【观点】华大基因尹烨:用物理学最美的定律做管理
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【观点】华大基因尹烨:用物理学最美的定律做管理

黑马营第十期课程在华大基因如期举行,知识渊博的尹烨在将近两个小时的讲课中,对商业管理、商业模式,包括对他的本行生物技术,以及互联网和未来,甚至宗教和哲学都进行了深入剖析。

黑马说:黑马营第十期课程在华大基因如期举行,知识渊博的尹烨在将近两个小时的讲课中,对商业管理、商业模式,包括对他的本行生物技术,以及互联网和未来,甚至宗教和哲学都进行了深入剖析。
 
华大基因医学总裁尹烨
 
文丨 华大基因医学总裁 尹烨
 
21世纪可能是生命科学的世纪,今天跟大家讲讲从我这个角度怎么看新一个时代的创新。
 
文化是一个民族生存和繁衍的方式,我是做基因的,人类传到现在就两个东西传下来,一个是五千年的基因,一个是五年前的文化,一个是从生命科学往下传,一个是通过人文科学往下传,如果没有价值观,没有使命和愿景,很多公司一上市高管抛股票跑了,慢慢产生职业CEO,职业CFO,职业董秘。
 
从低等到高等,水生到陆生,简单到复杂,单细胞到多细胞,无性到有性,从不能动到现在可以自由动,一直到认识自然、改变自然、毁灭自然,这是整个生物界的发展。这个过程中,这一点点DNA的差别就造成,这样的差别,人和人差别0.5%。
 
1999年的互联网到今天蛮有意思的,走来走去,乱七八糟的,有两年苹果和三星天天打,现在小米加进去了,就像是三国演义或是日本的战国英才辈出,互联网和生命科学是这个时代的趋势。没有成功的企业只有时代的企业,有些时候你在上一时代的成功经验这一刻反而成为阻止你进步、成功的枷锁。
 
在风口上猪也能飞
 
我们来说说战略,华大在战略包括买测序公司,我们经常开玩笑说就算你是B,往南走就是SB(傻B),往北走就是NB(牛B)。在华大,我们一直坚持,战略是最重要的东西,是最大的红利,战略是罗盘,战略是地图,战略是道理。对老汪来讲叫作“势”,我们就是猪,势做对了猪也能飞,老汪吹我们飞,猪和吹猪的人是一伙人,猪怎么飞,往哪个方向飞,什么猪先飞,什么猪后飞,哪个猪摔死,哪个猪长翅膀,这是很重要的。华大非常强调学史,我们讲不谋全局者,不足谋一域,不谋万事者,不足谋一时。失败是成功之母就是悖论,为什么要失败一次才能成功,最牛的团队不应该在之前的问题上再犯一次错,这是我们想做的事情。
 
我们已经是这么大的巨无霸,如果华大想继续往前走,我们必须呆在山顶上,保持灵活的可能性,我引用一段数据,红杉1973年有35%的新公司入榜,最近十年新公司更换率达到70%。这是大家熟悉的黑天鹅理论,黑天鹅理论看待最近IT的发展,1975年第一台PC出来,1985年出台了路由器,2005年出现了iPhone,2015年已经没人敢说了,是可穿戴吗?是那块iwatch吗?现在戴手环的人越来越多了。
 
警惕“失控”
 
大家说手机饱和了吗?它已经变成你的功能延伸,很多人不再买卡片相机了甚至笔记本都不用了,因为手机已经足够强大了。人和人之间的连接,历史上我们称之为固态连接,能动的范围很小,连接的人很少。工业时代是业态连接,现在已经变成了气态连接,我们根本无法控制人和人之间的关系,这就是凯文·凯利讲的“失控”。公司比较小的时候最大的风险是在于你不改变,你习惯于墨守成规、一成不变,甚至扼杀很多人创新的激情,这是我非常担心的,我也每天在提醒自己。
 
如果公司规模非常小的时候,改变是非常高效的。如果公司规模很大改变要付出的动能和势能都会很大。有一本很有意思的书,以经典物理学来解释管理:
 
1、FRICTION。摩擦力是成长的敌人,如果你在你的公司里想做一件事情,要躲过这么多的暗礁,这样的组织是没人愿意呆的,希望整个的过程直接过去。很多组织还不大就开始拉帮结派,结党营私,各有各的势力,这个是老板的势力,那个是老板小舅子的势力,中国很多企业背后的故事都是挺苦逼的事情。
 
2、F=MA。你规模越大对你的伤害越大,保持简单会对你的组织有好处。不要在整个营收还没有很好的时候就盲目扩大规模,很多时候管理跟不上,越扩大规模越出问题,这就是为什么很多公司A轮B轮做得很好,突然到C轮做得不好。原因是管理跟不上,各种文化、创业的激情得不到沉淀,包括我们也在经常反省,是不是有扩张快而没落实的地方,因为那个点上虽然机会对但是没有合适的人,你做了未必能做得好。
 
3、PV=nrT。任何一个组织总会有一个平衡点,压力、体积之间要取得平衡,每个人必须克服这种增长的惯性,如果在这个过程中,你没有考虑清楚任何一个点,比如说管理跟不上,全去做营销,为了做营销给了大量的销售费用,这个组织很容易最后有不好的结果。
 
4、杠杆定律。特斯拉出现没多长时间,他的市值超过了几个汽车老牌公司,为什么?他利用长力臂,质量很小,在一个方向上让我的力臂变长可以使大的组织翘起来。
 
5、ENTROPY,这是物理学最美的定律,一切物体,一切分子向越来越混乱的方式做。未来的组织中,我们尽量不去控制,我们让员工发挥最大的能动性,我们让客户发挥最大的能动性,我们和他做朋友,我们和他做合伙人,要不要想着控制他,这一关随着互联网时代的到来使我们的信息变得非常透明,那一点上再想任何的控制其实是控制不住的,唯独不控制才能让这个组织重新凝聚在一起。
 
让子弹飞一会儿
 
小步快跑。其实东西不完美不重要,关键是在快速迭代的过程中能迅速让它完美起来,大家看得比较经典的就是微信,微信每次升级大家多愿意升级,一旦升级就会多一种体验,这个体验会令大家非常爽,所以小步快跑,让自己处于变化很快的结构和架构、规模都是很必要的。要允许你的组织有多样性的存在,让子弹飞一会儿,文化上、思维上的多样性不等于多元化经营。
 
场景+服务将是未来
 
在互联网时代,包括华大,我们也越来越多考虑场景营销,而不再是像以前看着目标市场就往市场里砸。以市场需求变成共同兴趣和功能连接为基础的社群,这是大家都去找社群的理论基础。原来我们的目标客户是以交易为目标的,现在变成以互动为前提,所有的客户必须给我反馈,我才能把这部分用户最终变成我的粉丝,小米这点做得很成功。以前我们说价值链,今天说的价值网,不仅是竞争优势的创造,而变成商业生态下的共同创造。以前我们做得更多的是产品和服务,大家拼的是性能,现在是以场景加服务一起来做的,要考虑时空因素,考虑性能和体验。
 
颠覆式创新通常从外部突破
 
华大做基因产品,自己体验不好就往外推肯定是错的。为此配合这个战略的市场方向,我们会从集中的组织结构向扁平化的组织结构做,由层级化变成虚拟化,大家以项目和任务为导向做,而不再是以前,我就是金字塔结构,这样做的话伤害太大,特别是对于90后和00后,他们不习惯简单的盲目服从。
 
在计算机市场,1980年IBM垄断了大型机市场。当时个人电脑只是玩具,直到比尔•盖茨拿到电脑,开始为电脑写操作系统,后来个人电脑持续改进,IBM并没有看到这个趋势,等到windows出来的时候已经为时已晚。这造就微软1990年到2005年的统治时期。取代IBM的不是硬件公司,取代微软的公司也不是一个造软件的公司,而是一个互联网公司,这个公司叫Google。
 
Google的市值很高,微软不看好互联网,软件付费是它想做的商业模式。但是今天有任何人能怀疑Google做的事情吗?他的Google眼镜和无人汽车。颠覆Google的是谁?是Facebook、还是百度或是腾讯?都很难说。颠覆你的一定不是你这一刻能看得见的,颠覆性的技术通常是从外围或者从边缘。
 
对大公司成功者说产生颠覆性技术是很难的。比较常见的是渐进式创新,别人做了这个东西觉得好就OK了。第二种是破坏性创新,我跳跃你的阶段。第三个是颠覆性创新,从完全想不到的地方插进来,像微信搞定短信一样,我不靠这个赚钱,就靠这个把你打死,这是极其简单有效和几乎误解的手段。小米硬件的毛利率趋近于零,打败三星以高利润的利润空间,而原来的手机卖家本身看起来不会由做手机的厂家颠覆,颠覆一定来自于外部。说不定有一天,从来不做手机的突然想出一个玩法会把这个东西干掉,这一天我相信也不会太晚。
 
生命从外部打破叫食物,从内部打破叫做生命。我们借鉴腾讯,马化腾讲大公司如何自救,他讲到,如果微信不是在腾讯做出来,有人做出微信并且很快的传播,QQ也挡不住。微信在腾讯内部做不出来,在腾讯内部微信和QQ是竞争产品,QQ会想尽办法不让微信做出来,因此他把张小龙送到广州闭关开发。
 
时代才是你最大的对手
 
你以为你的对手是同行,其实你的对手是时代,时代才是你最大的对手。大家如果能考虑到未来你所在领域的业态竞争,这个东西你可能是完全想不到的,像周鸿祎推出360就是免费,瑞星、金山、卡巴斯基瞬间没办法打。我怎么跟你?跟你我就没利润,不跟你,你就市场份额变大,后面有资本跟着你打就没办法继续跟了。360算准一个事情,中国有3亿网民,3000万用户花钱买杀毒软件,还有2.7亿人都裸奔,那2.7亿人用它的杀毒软件就会颠覆这个行业。以前大家很难做到线上,有了互联网O2O,有一个想法加上资本就很快可以成为事实,这是每个传统行业可能都在担心的事情。
 
 
 
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