【社群分享】人才测评(评估)的那点事
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【社群分享】人才测评(评估)的那点事

创业的项目均为人才测评与咨询。之前一直从事人才测评行业,这个行业相对偏门,属于人力资源服务领域的一个分支。我今天的分享主要围绕我的行业经历,和大家聊聊人才测评(评估)的那点事。希望能对大家在未来的团队建设和甄选人才时有所帮助。因为专业性

分享者
房鑫,青岛本思教育咨询有限公司的创始人,公司开展电子商务教育与培训,主要针对女性。
背景
2000年到北京发展,2005年因所在的国企改制,和上海分公司的同事一起另立山头,开始了第一次创业的尝试。2008年有了女儿后,2009年开始第二次创业,创业项目为人才测评与咨询,2012年创业失败后在清华大学下面的研究院专注行业人才评估研究,2014年9月移居青岛,开始新的创业征程。
地点
i黑马打赏交流群,i黑马打赏交流群是为欣赏i黑马文章并且打赏过的创业者创建的微信群,在此群内可以讨论与创业、创新有关的话题。

以下为房鑫口述:
创业的项目均为人才测评与咨询。之前一直从事人才测评行业,这个行业相对偏门,属于人力资源服务领域的一个分支。我今天的分享主要围绕我的行业经历,和大家聊聊人才测评(评估)的那点事。希望能对大家在未来的团队建设和甄选人才时有所帮助。因为专业性较强,比较晦涩难懂,我尽量说的白一些,欢迎拍砖、讨论。

1、人才测评是什么?
在很多人的眼里,人才测评就是人才软件、是心理测验,甚至有人说是算命。其实不然,人才测评顾名思义,就是对人才的素质进行测试与评价。展开来说,人才的绩效水平,与他的个性、能力、态度、兴趣、动机有着直接关系,我们通过多种科学、客观的方法来进行测量,基本能够准确预测他未来的绩效水平,进而判定他与岗位的匹配程度。比如一个Leder,在动机方面,他的成就动机要相对偏高,代表他有强烈的追求成功的愿望,这样才能不断设定挑战性的目标,带领企业更好地发展。但对于普通的员工来说,如果成就动机过高,这种员工一是不愿服从管理,二是容易跳槽。

2、人才测评测什么?


我们先明确一下,谁是企业需要的员工?

 

高学历未必高绩效

态度好未必绩效好

有能力未必有绩效

高学历、态度好、有能力的极品员工不一定找得到,更难留得住。

 

所以,我们要找的是能够胜任岗位,具备企业胜任素质的员工。好了,胜任素质又是个什么东东,说白了就是针对相同岗位而言,能够区分优秀员工和一般员工的个体深层次的特征,这些特征可以将圆满完成工作所需要具备的知识、技能、态度和个人特质等用行为方式描述出来。这些行为应是可指导的,可观察的,可衡量的。不同企业对员工胜任素质的要求会根据企业战略和文化的不同,企业的不同发展阶段、业务特点,以及测评目的的不同而有所差异。比如蒙牛的文化更多地倡导执行力,那么执行力就是进入蒙牛的重要考核素质;而华为更多的倡导创新,显然创新则是华为测评员工的核心素质。

 

下面是阿里巴巴集团的核心素质:

 

 

用人才测评的语言翻译过来,所评估的素质从高到低依次为:客户导向、创新意识、团队合作、诚信、成就动机、责任心和严谨性。

 

从以上三个企业测评的核心素质来看,也验证了企业的业务特点不同,则其核心素质的构成有明显的差异。

3、人才测评怎么测?

我们说一个人的沟通能力好,那么到底如何测量出他的沟通能力水平,什么是沟通能力好的标准呢?侃侃而谈就是沟通能力好吗?单纯地说沟通,我们是无法进行有效测量的。要把沟通这个指标分解成主动性、倾听、反馈、把握机会和表述技巧这5个可测量,可观察的具体行为表现,通过结构化面试或无领导小组讨论的测评方法进行评估。下面这张表是在小组讨论方法中测评人才的评分表(因涉及一些机密因素,相关内容包括指标权重,具体评估分值等未显示)

 

测评指标

指标分解

被试者具体行为表现

评分栏

沟通能力

主动性

主动表达观点

 

主动与他人打招呼

 

主动与他人交换意见

 

倾听

目光不时注视对方

 

点头以示对他人的肯定

 

交流中进行必要的记录

 

低声应和他人观点

 

反馈

直接回应,快速反应

 

回应谨慎,慎重思考

 

把握机会

根据对象选择机会

 

根据场合选择机会

 

根据情况及时插话

 

表达流畅

措词准确

 

表述清楚,语调适中

 

语言风趣,有幽默感

 

使用肢体语言

肢体动作协调,自然

 

面部表情丰富,松弛

 

 

有人又问了,这个沟通能力的评分表对考察企业基层、中层和高层这三个不同层级的人才通用吗?答案是不完全通用。上面这个评分表,更适用于基层和中层人才。对高级人才沟通能力的评估,观察的行为点还包括换位思考,就是说能从对方的角度和立场考虑问题,在体察到别人的真实想法和感受时,引导对方将自己内心的真实想法和感受说出来。在倾听方面,不只是简单的注视和记录,而是能听懂表达者明确表明出来的含义,还能分析出表达者语言背后的含义。同时重视并积极对待一切问题反馈,遇到问题广开言路,虚心听取各方意见,综合后再下结论,并根据实际情况及时做出调整和回应。

4、为什么要重视测评人才,尤其是中高级人才?

 

美国AMA研究表明“错误选拔带给企业的直接经济损失是岗位年薪的50%—200%,并且选拔职位越高、其任职时间越长带给企业的损失越大”。

和大家分享一个经典案例:(来源百度搜索:江西赛维库存门)

 

下面这个人可能很多人都认识

 

 

吴士宏:著名职业经理人,曾经担任IBM、微软等跨国企业的高层主管,具有丰富的市场开拓经验,成功人士。也是败走TCL的职业经理人,曾经闪电空降到TCL担任集团副总裁,信息业务总经理,由于难以适应新的企业文化和管理模式,成为外企职业经理人折戟国企的典型案例。

 

所以,企业找人才,不是找有能力的人,而是找适合企业的人。不能只是简单地考虑人职匹配(岗位标准),还要考虑人企匹配(企业文化)和人人匹配(团队成员的个性特点)。

 

虽然很多企业都明白招聘选拔是HR管理的入口,关系HR管理的效率和成本,关系到企业的长远发展,但能够认识到这一点,并从战略和技术高度进行重视的企业屈指可数,这也是中国的企业大多HR管理效率低下、管理成本居高不下的根本原因。一些管理基础薄弱的企业主要依靠创始人个人主观的经验性标准,而这些标准能否有效预测出应聘者是否胜任岗位基本是个未知数。

5、企业在使用面试这种常见测评方法的误区

 

 

第一个误区:面试题目随意性较大。

 

认为面试就是聊聊天,所以面试的问题局限在“你离开上一家企业的原因、你对未来的职业生涯有什么规划等等模式化的问题。还有一些面试问题临场发挥,想问什么就问什么,直接导致面试结果的不靠谱。

 

第二个误区:面试官的主观臆断

 

面试官没有经过专业的训练,甚至有些企业直接让部门经理充当面试官。对面试者的评价大多凭自己的主观判断,轻易被面试者的“光环效应”所蒙蔽,把“一白遮百丑”的理念应用到了面试评价中。

 

第三个误区:认为面试的方法是万能的。

 

大家先看看下面这个表(效度简单的理解就是评估的准确性)

 

结构化面试的效度只有35%,效度最高的评价中心(多种测评方法组合)也不过65%。所以如果有哪个测评公司和您说他们测评的效度能够达到80%甚至是90%,千万不要上当。而且有些胜任素质是无法通过面试的方法测量出来的,例如决策和计划能力。

 

最后跟大家分享一个我们用过的结构化面试的题目(希望能对大家有所启发):

 

 


 

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