1919:让茅台、五粮液失控的酒商
杨娇 杨娇

1919:让茅台、五粮液失控的酒商

黑马说:黑马营二期学员、1919酒类直供创始人杨陵江是酒类行业中的一个异类。当传统企业近两年销售纷纷下滑,面对来势汹汹的移动互联网浪潮焦虑重重,寻找把销售搬到线上的方法的时候,1919却在不断扩展版图,在线下大面积建设直管店,销量和人气稳步攀升。

黑马说:黑马营二期学员、1919酒类直供创始人杨陵江是酒类行业中的一个异类。当传统企业近两年销售纷纷下滑,面对来势汹汹的移动互联网浪潮焦虑重重,寻找把销售搬到线上的方法的时候,1919却在不断扩展版图,在线下大面积建设直管店,销量和人气稳步攀升。2014年8月,1919更是登陆国内资本市场中的新三板,成为国内第一家受证监会监管的酒类销售行业的公众化公司。

所谓醉翁之意不在酒,依托实体门店加线上平台构成的O2O立体销售网络,1919在行业大萧条中,收获了全产业布局所带来的丰厚利润。细究其成功之道,正是黑马学院创办人、创业家董事长牛文文所提倡的“重度垂直”,杨陵江和他的团队通过有效地想象虚拟消费场景,设计O2O产品,建体系、重运营,在细分领域和有限用户群体中实现了快速增长。

文 | 黑马学院案例中心 杨娇




— 黑马名片 —

杨陵江

黑马成长营二期学员

1919酒类直供创始人;1919是新三板上市的第一家酒类O2O公司;他在实践中,摸索和丰富了“重度垂直”的打法,在整个行业大萧条的背景下,迎来了逆市增长。

打压不垮的“搅局者”

近两年来,酒类市场一片萧条,1919、酒仙网等黑马营中的酒类电商却逆风而上,迅速攻城略地抢占了大量的市场份额。从有限用户中挖掘无穷价值,精准捕捉并深度嵌入用户使用场景,这是“重度垂直”的核心所在,也是1919们商业模式设计的主要出发点。

 

“1919最重要的一点是学会了做零售”。谈及企业的核心竞争力时,1919酒类直供董事长杨陵江表示,”零售不是去卖你想卖的产品,而是先卖消费者想买的产品,而且能卖得非常好,然后再去推荐自己想卖的产品。其实,很多专卖店,很多专营店,甚至是很多传统厂家并没有意识到,消费者真正的需求是什么。

 

此前,2012年9月,郎酒集团发布声明,对1919所销售的郎酒产不作质量保证,不提供售后服务,公开与1919“决裂”。一波未平一波又起。 2013年初茅台、五粮液对低价供货给1919的经销商进行处罚。然而不久之后,这两家企业反被发改委以“垄断经营”为由,处以2个多亿的罚款。大厂家的封杀背后的实质其实是价格之争。究其原因,酒业“黄金十年”,大企业所认可的模式是以上游、中游为主,主要依靠团购和经销商批发出货,而下游零售终端则被人们忽视。但是,1919的销售却是99%来至个人会员销售,仅仅1%来自团购业务。

 

1919逆市而行,直接靠零售打响“价格战”,无疑成为了当时的“搅局者”。

 

虽然两次事件一度将1919置于风口浪尖,但是却并没有阻碍1919的发展。不仅如此,2014年43家老店(开店满1年以上的店)仍有40%—70%的增长,这种境遇与经销商为了库存发愁,可谓是冰火两重天。

 

这也许最终取决于1919的零售战略和产品布局。1919的产品结构非常合理:50%为知名流量产品,平均毛利率8%,这些最具价格竞争力的产品,带来了庞大稳定的客流量;40%是开放平台产品,毛利率约20%,10%为定制专销产品,毛利率约40%,这部分产品能让我们稳定轻松地赚钱。完整合理的销售结构保证了长期稳定的销售赢利,总毛利率保证在16%左右。

 

在酒类市场的寒冬,1919反倒实现了自己的快速扩张——重度运营的本质正是让用户及关系回归核心地位。


“麦当劳+假日酒店+海澜之家”

门店模式

深入了解市场,在精耕产品和规划战略的同时,构建符合行业和企业发展的体系,进行旷日持久的重度运营,这是重度垂直的鲜明特点,也是1919这样的O2O企业发展必由之路。


从1998年开始在酒类市场浸淫多年的杨陵江深知,未来零售、直面消费者将成为酒类经销屹立不倒的法则。所以,2008年创立之初,1919给自己的定位就是“门店+会员”的零售商。


当然这个过程并不是一蹴而就。最初,1919先后采取过加盟、合资的模式——这意味着1919要牺牲对门店的管控力,以换取速度。但是,最后发现,速度虽然上去了,却产生了很多问题。如,加盟商按照自己的逻辑设计门店、在店里卖山寨酒、员工工资给得很低,甚至平时舍不得开灯……大到经营理念,小至各种琐碎细节,价值观不同的双方斗争得筋疲力尽。1919最后不得不放弃了加盟与合资的途径。

 

现在,1919新开的门店都是“直管店”,杨陵江称这是借鉴了“麦当劳+假日酒店+海澜之家”模式,合作者(以前是加盟商)当老板,1919当掌柜。“直管店”模式下,1919获得了新门店的管理权,扩张速度也不比加盟模式慢。1919目前线下已在15个省、36个城市拥有近200家直营、直管实体店——2015年,这个数字将扩大到600多家,覆盖全国所有省份。

 

门店选址、资金投入、人员管理、日常运营……线下门店其实就是一件又“重”又“笨”的活,1919是如何解决这些难题的?仔细研究下,直管店的成功来源于三个关键词。

 

首先就是“权责切分”,1+1大于2。合作者只负责找门店,承担房租、税金等成本。因为装修、设备、货架、货品都是1919的成本,1919可以完全按照自己的思路来设计、运营门店。店员也由1919的管理公司派到门店上班,人员管理和调配也与门店没有关系。然而,合作者并没有就此成为“甩手老板”。因为,他们本来就是有资源、有市场的当地经销商,现在门店里有现成商品,供货价比传统渠道还便宜,继续做团购成了他们的不二选择。如此一来,1919把自己变成了配送工具和仓库,每新开一家门店,就装进一家当地的团购资源,市场被不断地放大。

 

其次是“固定费用”,投入回报合理。1919不参与门店销售额或者利润的提成,合作者只交一笔固定管理费,利润100%归合作者所有。这帮助1919快速俘获了一大批传统白酒经销商。在传统模式里,经销商本来就要拿团购的钱倒贴门店,所以不少人是抱着挣回房租就算胜利的态度与1919合作,但当每个月超过50万元的销售数据摆在面前时,他们才真正了解了1919。

 

第三是“零差价供货”,资源共享。为了让大家相信,供货价即进货价。1919建了一个合作者微信群,把供货价全部公开透明,并承诺“如果发现比从1919进价更便宜的酒,退还差价给你,同时还可以从你那里进货”。这样一来,合作者之间还可以相互对接资源,将不同品类的各种低价渠道整合到平台里来。

 

那1919赚什么钱呢?除了茅台、五粮液等一线产品,1919还有不少向上游定制的产品,这部分产品有足够的利润空间。还赚取原本属于第三方物流公司的物流配送费用,及1919拥有的强大数据带来的收入。


如何打通“最后一公里”


“消灭仓库”大力发展起来的直管店,成了1919商业模式的基础和核心环节,也成了其最好的配送和物流中心。移动互联网时代,重度垂直的利器或主要工具无疑是信息化,1919通过运营信息系统化矩阵,打通了最后一公里。

 

如在成都,任何人随时可以给1919打电话定酒,保证19分钟送货上门(19分钟送不到可以要求免单)——你坐在餐桌上打个电话定酒,然后叫服务员点菜,可能菜都没到酒就到了。19分钟的承诺,意味着向“最后一公里”迈出最关键的一步。

 

“互联网不应该只给你带来焦虑,更应该成为你的工具。”2011年1919投入巨资启动运营信息系统化矩阵,完成了包括采购、仓储、物流、呼叫中心、电子商务、CRM会员管理等现代化信息管理系统,即4M品管系统:溯源管理,空间管理、销售行程管理、产品密保管理。也就是说,在1919每一瓶酒都有不同的二维码,下个订单马上有一个二维码,可以知道这瓶酒是来自哪个厂家,哪个库房,哪个人负责送货。

 

不仅如此,基于这个基础,所有的价格也是自动生成的。1919的会员有13个等级,CRM会员登记系统自动根据顾客在店里购买的频率和金额形成等级,你的等级越高,购买的价格相应的也就越低。这样一来,会员不需要和员工讨价还价。员工接待客户的过程很简单,用条码一扫,自动定价、下单、送货,整个过程仅为传统方式的1/3时间。

 

1919的门店模式最终目的是“消灭仓库”——连锁门店本身就相当于仓储配送站。杨陵江的理解是,大型仓储都建在郊外,最后一公里变成了最后十公里,如果物流再依赖第三方快递公司,这个死结就永远无法打通。所以,现在1919销售、仓储、送货都掌握在自己手中,是一个类似于京东的酒类直供平台。

 

不论是传统的白酒经销商,还是新兴的白酒电商,从来没有过像1919这样离消费者如此之近。这种近,让1919有了走出第三条路的可能。

 

一方面,1919打通了从厂家直达消费者的环节,可以用低价格、高品质来集聚和放大用户效应。一个门店,四五名员工就能实现千万级的销售——这是依靠厂商划分销售区域和价格差来赚钱的传统经销商做不到的。

 

另一方面,白酒本来就是标准产品,与其让产品流动,不如让信息流动起来。1919把大量的跨区域消费拆分成了一个个本地化购物。当其他B2C电商的包裹还在第三方物流的仓库中跨省周转时,1919的店员已经骑着电瓶车,把酒送到了消费者手中。不需要专门的仓储,也不需要额外的包装、物流。在同样“电商式”低价的情况下,1919把运营环节和成本压到了最低,赚的就是省下来的这部分钱。

 

最重要的是,门店不是1919的全部,却是商业模式的基础。一个最直观的例子,1919的互联网订单,80%都是在现有门店服务范围之外,需要由第三方物流送出去,由于有了物流、包装等费用,这部分订单其实是亏本的。但是,2011年开始1919却开始加速线上平台的建设, 目的就是为了实现O2O。


O2O巨头们的醉翁之意


互联网时代是不计代价快速获取“流量”并变现的时代,牛文文一再强调“重度垂直”就是不和互联网巨头们去拼量级,而是在其忽视或看不上的细分领域去“撕”开一道口子,找到自己的商业模式和盈利模式。

 

大量研究表明,大量黑马企业正通过重度垂直之道,积极拥抱移动商业革命。1919可以说是通过线下冲击线上的较好典范。在黑马学院学习的过程中,杨陵江也多次和大家探讨重度垂直的发展前景,尤其是反向操作的可能性。杨陵江认识到,“那么多电商在线上鏖战,却苦于不知如何打通O2O的闭环,1919的线下资源一旦形成势力,必然实现成倍增长”。

 

所以,1919做了线上的扩张,并没打算从进酒、卖酒的差价里赚钱。酒只是集聚消费者、合作者等平台参与者的工具。1919要赚的是当“免费”模式集聚了足够多用户后,产生的“流量”效益。

 

正如牛文文所说,移动互联网时代的商业逻辑是“重度垂直”。当你的体系和流量足够强大的时候,“在BAT关注的领域,做得重一点,它就不会打败你,只能收购你……”。事实证明,几乎所有想要抢占O2O的巨头,都把目光放在了线下。

 

阿里频频发起对高德的收购,最终实现从控股变成了全资收购。几乎所有人都预测,阿里此举意在构建淘宝本地生活圈实现O2O。因为对于整个O2O业务来说,地图是制高点,必须无缝整合才有价值,阿里为了实现高德数据库与阿里集团电商数据库后台运营的无缝对接,可以说一掷千金、毫不吝惜。

 

腾讯以微信为切入,向实体店抛出O2O接口的橄榄枝。黑马学院导师、腾讯电商CEO吴宵光曾表示,PC端流量已日薄西山,腾讯将借助于微信,通过切入信息流和资金流,将O2O作为一种生态来打造。

 

今年3月京东宣布与上海、北京等15余座城市的上万家便利店进行O2O合作,快客、好邻居等知名连锁品牌一网打尽。京东大范围推广O2O模式只是开始,据悉这一计划有望在年底覆盖国内所有省会城市和地级市。同时,京东还和零售业的主流ERP、软件服务商SAP、IBM等也签订了战略合作协议,推动ERP系统和京东平台的无缝对接。

 

线上零售经过近十年的发展迅猛真的令人侧目,但是和庞大的线下零售比起来还不在一个量级上,移动互联的时代线上线下的“窗户纸”,变得越来越薄弱,在将来的某一天一定会彻底被打破,重度垂直的O2O可能像一把利剑,刺穿既有模式的保护网或垄断格局。


“互联网+”的生命力 


“重度垂直”说的更简单点就是吸取各家经验长处,撬动产业IT化,学会适应技术革命所引领的流量红利,同时借助传统产业的线下积累,找到适合自己O2O道路的方法。

 

“O2O是酒业的生命力,把创新与传统结合在一起才有钱途。”之前杨陵江就曾多次表示,未来,电子商务会成为每个企业的标配。一些传统行业可能会消失,比如门店订机票——因为票据可以通过信息化手段替代纸质传递,但任何物质的商品都不可能变成“数据化的商品”,物流等线下价值是不能被取代的,这类行业没有电商与非电商之分。

 

“互联网+给传统的行业带来动力,促使行业进行变革,对每一个行业都已经产生巨大的影响。互联网是这个时代的趋势,是无法阻止的。只有融入,回避只会被淘汰”。杨陵江认为,如果一个企业不能很好运用互联网工具,就会落后;如果运用得好,就可以脱颖而出。

 

有专业人士曾表示:“虽然当下酒企和电商之间的争论不少,但从趋势上来看二者并不是非此即彼的。尤其是在O2O的大背景下,传统渠道和电商渠道,酒企和电商之间,完全可以寻找到一种共生共融的生存模式”。

 

现在,1919旗下拥有线下门店、线上商城、移动终端、呼叫中心等4大核心战略平台。而1919的模式不是一成不变的,在发展的过程是不断的修正与调整的。目前,1919订单线上60%,线下40%。线下房租、人员工资、税金、电费的成本为60万——一般60万的实体店1919能卖一千万。6%的成本在线下可以通过零售消化掉了。反之,线上订单给客户带了很好的体验,但是从企业来讲,线上的成本比线下高。传统的电商,仅仅物流成本就是10%,还不包括流量的成本,同样他们还有庞大的后台。但是,当线上的订单到线下时,1919只需要实体店增加1%的增量成本,就完成了原来线上要花10%的成本,是绝对的盈利的。所以1919做了一个大胆的改变,欢迎消费者去线上购买。网上仅仅是1919引流,相当于前台,相当于入口,仅仅1%的成本就可以解决订单到消费者的过程——而这9%是1919最大的竞争优势。

 

酒类团购业务将一去不还,未来酒类市场也许还是大众消费者的市场。酒类企业竞争不会是产品的差价,也不会是品牌,而是物流运输,基于这一思维,“重度垂直”拥有自己的线下实体店的O2O的商业模式,也许能更好的生存。

 

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五粮液 酒商 失控
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