票务公司的互联网“变奏”:向乐视or小米看齐?
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票务公司的互联网“变奏”:向乐视or小米看齐?

传统票务公司属于“看天吃饭”,吃的还是百家饭,加上受限于行业自身的天花板,长期不被资本市场看好。过去十几年,票务行业内始终没有出现一家“独大”,置身于互联网时代,也没有一家真正崛起、颠覆行业或被颠覆。永乐集团董事长杨波说,只有先突破自己的天花板,想清楚如何去说一个新的故事,才有人愿意考虑是否要跟你一起玩。

演出商和经纪公司处于传统演出行业的上游,它们因受非线性业务模型的制约很难建起一支庞大的团队,或成立一个专业的分支机构,也无法做长久的战略性技术开发,这给细分做票务的公司留下了一线生存机会,后者为前者的销售渠道。经这十几年的发展,票务公司在行业中的分量虽有增无减,但这个细分领域始终没有出现所谓的“大佬”,玩家们大多沉静、低调,鲜少露面,各家占有一亩三分地,自给自足。因而当永乐集团宣布要“高调”变革时,我们也好奇它预备讲一个怎样的故事?

很难想象,一家发展了12年的传统票务公司宣称要互联网化后,能否说变就变?牵一发而动全身,创始人该如何取舍业务、怎么做人员配比的调度?如何让“互联网化”不仅仅变为一种口号或跟风仪式?

带着这些疑问,我们对永乐集团的董事长杨波进行了专访。
      
互联网化已势在必行
 
永乐集团其脱胎于永乐票务,而后者成立于2003年,彼时第一波互联网创业热潮正兴起,属门户和电子商务两种形态的创业方向最热,永乐也想依托于互联网做一摊事儿。但创业公司没有足够的资金拿来烧,怎么办?票务电商基于其轻物流、可代销、无库存的特点被杨波相中,“这个买卖看起来门槛不高,且容易上手。”杨波说。
 
传统票务公司在整个产业链条上承担着渠道、营销、技术研发等作用,其销售模式主要以C2C模式为主,其实互联网只是其中很小的一块,还做不到完全的B2C模式,90%左右的销售额全是在线下完成。因而过去永乐不管是做演出、做商业演出、体育赛事,还是做发行,大量的生存空间仍在线下。坦白讲,就是在互联网公司的外衣下做着传统生意。
 
杨波很清楚这一点,他说实际上从创办永乐的第一天起,他就知道不能纯借助互联网来做票务电商。但永乐还是从一开始就建了一个四十人左右的销售团队,他们在永乐呆了三到四年,一直伴随着互联网的发展和C2C模式的衰减。因为杨波认定,互联网一定是未来。
  
2014年是刺激永乐变革的一年,彼时公司已发展了11年。杨波说整个行业对互联网的认知比较弱,永乐“开窍”的的确也有点晚,直到2014年思路才逐渐开阔,意识到补足线上,快速互联网化对于集团发展的重要性。
 
为此,杨波做了两个大方向的规划:一方面在原有业务基础上多面开花,并积极跟线上的娱乐大佬,乃至用户大佬、IP大佬合作;另一方面积极做技术开发,补足自己的线上短板,最后移动端要陆续跟上。
    
变换“泳姿”,往上“游”
 
传统票务电商门槛低,有太多分销商,因而竞争不光是精力,还有财力和人力、物力的比拼。痛苦的是,这个行业并不被投资人看好,大家都是看天吃饭,自给自足。
 
 “有的时候他们也能看到天花板在什么地方,为此也常感到很困惑。每天都在考虑未来到底是什么?”杨波想,未来需要突破现有的收入模式,才能有新的发展空间。
 
最早,永乐尝试用科技的手段来改变行业。永乐研发了一套电脑联网售票系统,连接了全国500多个剧场,它的确帮助永乐在整个行业的位置得到了提升,但行业靠票务分销的单一营收模式并没有改变,真正让永乐跟别人拉开差距的是通过向上游做内容、做投资拓展了新的商业模式,且挣到了钱。    
 
一开始,永乐也只是做票务代理,07年前后尝试商业化运作,开始投资商业演唱会项目,如投资梁静茹、五月天等明星做演唱会等。从2010年开始,永乐又开始培养体育市场,和国安俱乐部全年的门票签合作协议,也跟皇马、巴萨、超级杯等重大国际、国内体育赛事洽谈合作。如此累计承办超过50000场演唱会、话剧、音乐会、音乐节、体育赛事等文化活动,在全国累计已有十多家分支机构。
 
慢慢地,永乐从纯线下的票务销售公司扩展到了线上,大力建设销售渠道,继而往上游延伸参与演出投资的角色。
 
2014年,永乐决心朝互联网、科技公司转变,又将业务坐标重新做了梳理:横向业务在永乐票务、永乐演出、永乐体育等基础上扩充了永乐影业、永乐经纪、永乐金融、永乐科技等并行业务,其中永乐影业就是由永乐票务用五个月时间孵化而来,从发行和投资切入做影视投资,2014年参与发行了《智取威虎山3D》、《十万个冷笑话》等影视作品。纵向则注入了“O2O”的概念,补足线上,专注做票务电商,并从销售上游内容转为售卖服务。     
      
永乐并没有把自己定位成纯粹的互联网公司,反而是竞争对手中很多是做互联网的,他们有钱,有经验,也有数据,如果站在互联网的角度竞争的话,永乐不占任何优势。因而下一步,永乐要做的是以最快的速递找到在行业内迅速强大的路径。   
           
 “我认为永乐是一个各种泳姿都会的公司。开发上游内容也是基于市场有需求的前提。下一步,我们的重点在挖掘平台和用户价值。”杨波说。
 
从平台到做生态
 
不同于国外票务公司受限于反垄断法的制衡,行业里做票的不能做演出,做演出的就不能有剧场。国内则属于战乱时期,很容易出英雄豪杰。永乐希望在这个时期内能整理出一套自己的永乐模式出来,然后再发展成一种永乐生态。
 
以前,杨波喜欢约人滑雪、看球赛,做演出,身边都是传统生意的老板,现在他谈论更多的是互联网大佬,像乐视和小米这类互联网公司,采访中他频繁提到“顺势而为”、“生态”可见一斑。
     
永乐在未来到底是什么样的公司?杨波给出的答案方向很明确,“我们要做成一个综合性的娱乐平台:将永乐影业、永乐体育、永乐经纪、永乐演艺这样的公司主要用于生产上游的内容;像永乐科技、永乐金融这类公司则在后端做一些硬件及配套的支持。而永乐票务始终强势在销售渠道,未来则要做成更开放的服务平台。如此,多面融合之后形成一个完整的娱乐生态闭环。
    
这种看起来有些像小米和乐视做生态的套路不难理解,从内容到平台,到硬件、应用,永乐预备在大娱乐领域大干一场。杨波说,永乐过去12年的发展积淀了大量的线下经验,对内容和渠道有一定的掌控力,也积累了大量的用户数据。当下需要重点投入的是线上和移动端。
 
具体怎么做?主要围绕以下几点:
 
第一,布局泛娱乐  做IP“挖掘机”

  
对票务行业而言,无论是演出还是赛事,体量均有限,且受制于上游的优质内容资源,像意大利超级杯、皇马赛事这种。只有更主动地做IP的挖掘,才能更大的掌握话语权。
     
2015年3月12日,蓝港互动宣布以2300万入股永乐票务。杨波表示,此次投资不是纯财务投资,而是战略合作。“IP开发”正是彼此合作契机的最大落脚点。
“永乐和蓝港在大娱乐和泛娱乐上的理解和规划是一致的。”
 
相比起永乐自身的线下优势,互联网公司更注重线上经营,对永乐来说下一步应该是如何发挥好平台的优势,通过深度的用户数据挖掘,洞察用户的喜好把通过线下的资源转化到线上,再做IP的复制。
 
第二,开放平台,从卖内容到卖服务
 
2014年以前,永乐的收入大多以票务和演出投资为主。其中,票务收益属于线性收益,一向很稳定。演出则相反,属于非线性的收入,跟着项目市场走,有项目就有钱赚,没项目就没饭吃。杨波认为,这种不可控的风险需要利用现在的资本平台、数据平台、互联网平台来加以调控。
 
 “未来一定是演出商或内容方直接跟消费者产生关系,中间可能还有一个平台提供方。”杨波看到很多互联网公司通过平台服务,已经把内容/用户转化成收益了,比如像乐视和小米。对于永乐而言,过去票务销售实质卖的还是内容,未来要转变思路,为合作伙伴和用户搭建一个桥梁,卖服务,将平台的价值更大化。
 
怎么做?把业务平台和销售平台做成一个更简单化开放平台。按照杨波的规划,未来应该搭建一个由出品方和销售方直接能够沟通联系的平台,永乐则基于上游和消费者之间的关系,全力做好技术、资金、服务等方面的工作。
 
第三,绑定移动端深入做互动
 
近两年,很多垂直细分领域的票务公司总想着颠覆传统“老字号”。比如携程曾吆喝过要做演出的代理。杨波坦言,如果携程真的做了,这事对永乐肯定会形成一定冲击,但卖票这个行业本身有天花板,虽然都是票,却也分卖机票还是火车票。携程是围绕旅游用户来做,永乐则围绕着现场娱乐用户来做的,实际针对的是两个不同的群体。尽管人群的重叠度可能很高,但是对消费者需求的满足很不一样。 “我们不怕给他们形成联盟的关系,最终用户属于垂直类的用户服务平台,而这正是永乐下一步要做的。”杨波说。
 
 “娱乐现场”的概念随着移动互联网的发展已经被转移,乐视和小米无论是做手机、盒子还是做应用都是在争抢用户的碎片化时间,抢占客厅时间。上有对内容版权的控制,下有对端和硬件的控制入口。永乐的做法是,把硬件部分扔给了永乐科技来发挥,针对移动端的绑定,则必然要开发APP。
 
如何基于整个的产品结构做移动端的开发?杨波认为,如果开发一个APP没有实际用途,又没有用户黏性的话,用户下载后马上就会删除,没有任何意义。因而按照他的设想,移动端的产品必须结合永乐的演出、体育、经纪等综合性的业务,做一个相对用户来说有黏度的或者使用率比较高的APP。
 
一个现实的问题是,多层业务交织在一起,如何在用户体验得到保证的前提下,更好的融通?比如电影是高频消费,但票价低;演出是低频,票价高,两者的消费特性不同。对此,杨波表示,多重业务之间的整合空间仍很大,比如可以推出演影互动的形式,以联动销售套票的玩法让电影用户看演出,让演出用户看电影、看体育赛事等,这样既能让多种需求达到统一,还能增加用户的互动粘性。
 
目前而言,永乐不论是做O2O,做平台,还是开发移动端,甚至未来做智能硬件都需要做基于数据的用户挖掘。其次,不管是卖体育票、电影票或是演出票,永乐都需要强化平台的整合能力。而构建产业生态链的过程显然是漫长的,迅速做大做强还取决于各业务间能否实现高效的的协同效应。
 
由于永乐是一家轻资产的公司,因而在逐步向互联网方向发展的过程中,永乐内部的管理方式,包括内部人员的考核并无太大变化。不过在人员配比上,技术团队的占比扩大到了五分之一。较之永乐此前的总体按照开放平台来做,成本实际比以前要低。“像我们这样轻资产的公司,人员工资是很大一块成本,还有就是办公场所。”
    
在永乐集团做业务整合,强化互联网运营思路的过程中,杨波表示最难的是下决心。“其实整合不难,关键是如何改变自己,这个很难,好在我们有勇气迈出了这一步。”


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