这5年,刘强东在演讲里都说了啥?
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这5年,刘强东在演讲里都说了啥?

4月25日下午,京东集团CEO刘强东在哈佛中国论坛上进行了主题演讲。他说,目前是创业的最好时代,是值得每个人记录、奋斗的时代,想要成功的关键在于解决问题。 他还提到:“在互联网行业里,中国企业并不比世界上任何一家企业差,因为我们学得很快,知道用户体验的创新,更重要的是,每个中国企业家、创业者,都知道人才的重要性,要留住人才,给聪明人提供一个发展的空间,企业才能够成功。”

i黑马梳理了刘强东从2010年至今的演讲实录,发现了很多有趣的地方。从求学之路到初试创业,从中关村的小柜台到京东的大帝国,这是刘强东演讲中每次都会涉及的内容。框架大体相同,侧重点却随着互联网的大潮不断变化。在“京东商城”时期,刘强东的演讲多在专业性领域,侧重点也在渠道、价格战等电商实务方面。随着改名为“京东”以及在纳斯达克上市,他越来越多地走向大学和各种课堂,传达的更多的是京东十年坚持的价值观层面。

来看看这5年的演讲,刘强东都说了什么。


“过去十几年中国没有形成强大的终端渠道”

2010年10月

演讲地点:中国首届DIY产业发展高峰论坛

我非常喜欢中关村,非常喜欢IT行业,各位媒体的报道都在大谈渠道扁平化。1996年时,中国从媒体到厂家到个人都说已经渠道扁平化。可是14-15年过去了,渠道扁平化了吗?没有什么扁平化。笔记本运到分销商,二层找几个经销商,三层找几个经销商,四层找几个经销商,卖给消费者。一台笔记本中转好几次,有一半的人是不创造价值的。很多在中关村赚了钱了,说也占了20%多的市场份额。最终在IT行业,所有的商家都是必须要创造价值的才能留下来,才能存活,获得很好的利润。渠道扁平化过去十几年没有做好,没有形成强大的有利的终端渠道。

“未来电商行业只有两类公司能生存”

2010年11月

演讲地点:IT经理世界论坛

我想未来IT行业两类公司有价值,一类是分销商,还是有存在的价值。因为大牌品牌厂商并不一定有这个能力或者是没有必要在全国去建立一个庞大的物流平台,去给他们算帐,提供资金平台支持,可能很多情况下不需要。我想联想十年之后、二十年之后会存在价值,带给资金平台、物流平台一些服务,这种价值不是很大,到今天为止市值也很一般,但却是有价值。

第二类是零售商,谁能够把这些产品迅速卖给终端消费者,进行行业的提升,由过去两三个人的渠道分享利润,变成一个渠道。零售商通过与代理商、经销商和制造商大量的商业合作获取了利润,但没有创造价值。这是IT行业目前大家日子过得不是很好的原因。

京东商城未来得模式做好终端服务,我们的服务要么是厂商要么是分销商,这是行业最好的渠道模式。

我们认为未来整个电子商务行业只有两类公司能够有好的生存,因为都能创造价值,创造价值的公司才有存活可能的基础,才可以持续的经营下去,才有持续获利的空间。

一类是综合类的电子商务公司,像京东商城、当当、卓越,几乎可以向用户提供全品类产品服务和销售能力的公司。一站式购物,买IT产品到京东,买书到当当,这样用户购物成本很高,用户可以在一个网站买到他很多需要的产品。自有品牌为主,我这个网卖的产品都是我的产品。这些公司对自己品牌的塑造和服务,还有用户需求把握显得细、更加专业,可以带来价值。

第二类垂直网站是个性化、定制化、有特色,有艺术特质的垂直网站,他的存在也有很大的发展空间。我们定制的服装、定制礼品,可以提供大量的定制类的产品和定制类的服务。像这种电子商务公司可以得到很好的发展。

未来的世界我们看电子商务行业可能会存在3-5家大的综合类的电子商务公司,也会存在以自有品牌为主的垂直品牌电子商务公司,还有为网友提供不同定制服务的公司,从而造就一个百花齐放的市场,让网民得到他想要一切的服务。在京东上卖标准化、品牌化、个性化都可以找到服务的商家。到那时候我相信电子商务公司会得到很好的发展。

“价格战的唯一基础是成本比对手低”

2011年6月

演讲地点: 首届真格基金留学生创业创新论坛 

有很多人说京东在打价格战,价格战建立的唯一基础是做到比竞争对手成本要低,否则,打价格战必死无疑。降价很容易,只要用一个代码就可以把京东商城所有的产品降为1元,必须要比竞争对手更低的成本,更高的效率才可以。前段时间中国有几百家电子商务公司死掉了,不是采购价格比我高,或者打价格战,或没有钱,最根本的原因是库存控制完全失控。

消费者其实不会关心你的团队和系统,也不关心成本和效率,只会关心产品和价格、服务,我们争取使产品丰富、价格最低、服务最好,产品、价格、服务是在地上做的,成本、效率、团队三个系统是在下面的,消费者不用关心。

每周我们所有高管会做员工的调查,也会访谈各类员工,我们把这些要素找出来三个最差:一是会跟竞争对手比,搜集行业的资料,每一项与竞争对手比;二是把历史上每年的打分拿出来,进行纵向比较和横向比较,最后选出来我们最弱的三项,成为第二年整个工作的核心,去年我们得分最低的,最需要改进的是信息系统和物流系统;三是我们的产品。这是我们今年工作的三个重点。我们明年尽量把这三件事儿改善,到年底再打分,看这三个指标是否要加强。第二年再找出一个需要支持的核心。

“通过价格战向供应商证明实力”

2013年3月

演讲地点:清华大学“创业创新领导力”讲坛

像任何一场战争都有其发生的历史根源一样,8.15价格战(2012年)的爆发,是众多因素集合的结果。一来当时的国美、苏宁一齐向供货商施压,不允许他们继续向京东供货;二来京东资金链断裂的谣传不绝于耳,供货商在国美、苏宁和资金链断裂谣传的双重作用下,也确实开始产生疑虑,并缩短京东的账期。面对这样的局面,双方都需要一场战争。国美、苏宁希望通过战争把还未做大的京东扼杀于襁褓之中;京东也需要通过一场战争向供应商证明京东是有实力的。

“创业公司的价值观一定是创始人的价值观”

2014年4月

演讲地点:人民大学

我们认为价值观实际上是一个人对待他人,对待自然,还有包括人和人之间的看法,就是你怎么看待他人,怎么看待自己,怎么看待世界,这就是价值。大部分价值观是不存在好和坏,只存在匹配和不匹配,所以京东公司有我们自己的价值观,老实说任何一家公司的价值观实际上都是老板的价值观,特别一个创业企业,创业企业的文化一定是老板个人,创业企业的价值观一定是这个创始人的个人的价值观,二者永远是匹配的,从来没有发生过偏离,发生偏离的时候一定乱,企业文化会乱,造成公司的混乱,最后溃败。

一个有激情的人一定是成为正能量的人,然后整天抱怨的人一定是一个不是有激情的人,他没了激情就不断的抱怨,抱怨解决不了任何问题,充满着负能量,所以这个员工怎么办,大家觉得怎么办?在京东公司我们只要发现了,一秒钟我们就要把他干掉,请人走人。

有人说为什么?因为像这种价值观不一致的人,他往往是搞破坏,他除了给你带来业绩的同时还给你团队带来很大的破坏,而且因为他能力很强,所以他搞破坏的时候比那铁搞破坏杀伤力要多得多。我跟你说全世界最大的铁锈就是希特勒,希特勒很有能力的,演讲能力很强,你看他能把一个国家,几千万人口积极调动起来跟他去打仗,而且坚定这种战争是对的是吧。但是他价值观跟这种全球的这种和平的,普适的价值观是相违背的,所以希特勒典型就是个铁锈。

“只要做的事情有价值,盈利一定不是问题”

2014年7月

演讲地点:中欧国际工商学院二十周年校庆特别活动“大师课堂”

基本上在整个中国互联网企业里面,受到争议最多的公司,受到争议最多的创业者,我相信应该是非京东和我莫属,自从2007年我拿到第一轮融资开始,拿到了1000万美金,到年底我们决定自建物流,之后市场有各种各样的质疑,有的人说很好,这是我们的核心竞争力,有的说这是胡来,最愚蠢的决定,终有一天会把企业拖垮。所以这么多年以来,市场上永远保持热度不变的就是对我们各种行为的讨论。

过去十几年以来,我们一直不为外界,甚至不为我们的投资人股东所动,去改变我们,只要我们认为做的事情有价值,盈利一定不是问题,我不相信在这个世界上有一种商业模式,为你的合作伙伴创造很多价值,为你的用户创造很多价值,结果你倒闭了,失败了,如果是的话,那一定是我们执行出了问题,还是我们管理团队出了问题,并不是商业模式出了问题。

“中国的企业并不比世界上任何一家企业差”

2015年4月

演讲地点:哈佛中国论坛

目前是创业的最好时代,是值得每个人记录、奋斗的时代,想要成功的关键在于解决问题。

在互联网行业里,中国的企业并不比世界上任何一家企业差,因为我们学得很快。每个中国的互联网企业都知道用户体验的创新,每个中国的企业家、创业者,都知道人才的重要性,大家都知道必须要留住人,给聪明人提供一个发展的空间,企业才能够成功。

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