上门服务的入口,究竟鹿死谁手?
陆海天 陆海天

上门服务的入口,究竟鹿死谁手?

上门服务最近很火。美团、大众点评、京东、360等巨头企业都推出了自己的“到家”业务,依靠各自的流量、用户优势开始围绕O2O细分品类进行布局。大家都只有一个目的,那就是争夺上门服务的入口。

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爸爸们争夺支付入口,儿子们争夺交易入口

今天的战争,不过是支付入口大战下的局部战争

十年前,绝不只有阿里在提支付入口,然而仅仅十年,在中国敢说“我和某某在争支付入口的公司不超过四家”。原因是支付入口的形成需要一个偌大的商业生态去支撑。而在中国具备建立起支付生态的公司除了新近崛起的小米外,就是传统互联网三巨头BAT。

支付入口的价值谁也不敢小觑,BAT是必争的,也是商业发展到一定阶段必然结果。对于三大生态来说,如何扩张自己的生态版图,谁就有可能在支付入口的战争上取得领先。O2O的美妙在于中国百万亿级的市场容量,让BAT都意识到这是必争之地。他们采用的方法进路不同,此处按住不表。总之,无论是采用收购、还是资源换股的方式,他们都是试图依托现有资源将新兴公司拓展的新市场纳入到自己的生态中,为支付工具获取更大的现金来源。

从这个层面上讲,BAT给大家施加绝不仅仅是产业压力,不过是彼此通过站队的方式,将战线扩展到多个领域罢了。比如,腾讯、阿里分别入股滴滴和快的,让它们火拼,但在它们还没赚到钱时,阿里腾讯在资本层面的回报已经体现出来。同样的事情也发生在阿里入股美团(阿里的聚划算最大的对手)、腾讯入股大众点评、饿了么等细分行业的企业身上。

而对于拿了或想拿BAT的钱的第二梯队的这些公司来说,他们没有那么多的资源去和BAT争夺支付入口。那么它们又如何进一步提升自己的价值呢?东非大草原是一个生态,东非大草原上的一处小池塘也是一处生态——大家都有自己的活法——东非大草原养育狮子、河马等大型动物,而我养活水虱子也是一种态度。

这些第二梯队公司拿了那么多钱,逻辑也很接近,无非是抢夺入口,构筑垄断。交易入口还有一个名字叫渠道,渠道的价值取决于稀缺性,竞争越小,渠道价值越高。所谓争夺交易入口,无非是渠道与渠道之争,谁的渠道强大,谁就能向各方争取更多的资源,比如现金流、数据等等。

到家服务为何成了香饽饽?

到家服务产业规模初具,服务标准开始形成

争夺交易入口,并非这两年才有的事情,传统行业早就发生过,这些第二梯队的互联网公司哪一个不是拥有一个相当有价值的入口呢?京东商城买正品的渠道,58合并赶集后成为分类信息获取的第一渠道,美团本身就是团购产业第二(第一是聚划算),大众点评餐厅消费数据最大的平台等等。

然而,最近的半年里,它们为什么不约而同的关注了到家服务的市场呢?笔者认为除了产业大佬背后的推动,以及第二梯队逐利的天性,还有几个很重要的原因。

第一, 基于互联网的到家服务是O2O业务的细分模块之一,也是新的增长点。

O2O产业是万亿级市场,其中相当一部分的增长量将来自到家服务。中国创业者与美国创业者相比,除了拥有移动互联网这个交易机会外,还拥有一个中国人消费升级的历史机会。所谓消费升级无非是消费者对自己的生活方式构成要件的重组,比如过去用中华牙膏,未来会选用黑人牙膏,因为后者品牌感更强;过去家里养条狗,给饭就不错了,但是现在要请算命先生给狗起名字,要买专门的狗具带狗散步,看医生,上门剪毛;过去洗衣服能用上全自动洗衣机就很牛逼了,现在用微信联络洗涤服务平台,几分钟后有人上门取走,根据衣服材质分类清洗,晾干,送回……

这不仅仅是对旧渠道的争夺,也是争取书写未来权力的战争。所以,非做不可!

而且现有的传统O2O业务已经基本被瓜分殆尽,能想到的行业都有从业者在尝试。外卖市场,饿了吗、美团外卖、百度外卖三强林立。传统团购业务在阿里入股美团后,考虑到聚划算也在阿里手中,而腾讯又入股了唯一可以挑战美团的大众点评,基本上可以肯定这一块也没有多大机会了。至于本地生活服务,分类信息两大巨头58和赶集都已经合并了,给你的空间不会太大了。而一些小公司在细分市场的情况更是非常普遍。到家服务算是比较新的领域,还有可讲的故事,已经肥沃的增长空间,品牌不集中,用户高度分散,且大多数还在线上,没有享受到互联网带来的生活服务上的便捷。虽不是处女地,但也绝不是久经风尘的风月女子。这个行业经过大批创业公司的洗礼和挖掘,已经基本形成一些小型品牌和标准化的服务模式,市场也被教育出来了,这意味着自己可以少做很多事。如果你观察大平台的模式,你就会明白他们的焦虑。对于急需要在财务上有所表现的大公司来说,对于股民以及投资人也有交代。

第二, 移动互联网让小公司的机会变大,传统公司(渠道)的价值正在下降。

连阿里这种巨头都在为移动时代带给自己的冲击,大喊要生存下去。第二梯队有什么资格放松呢?

有人问为什么大平台会因为移动互联网那么焦虑呢?除了用户不在这个最关键的原因外,最直接的原因是商业模式的边界被发现了,发现意味着故事和传奇的完结。布鲁诺的一个论断可以让他命丧火场,究其原因还不是因为他论证了《圣经》的错误,使得需要依靠神秘和权威的力量而活着的教廷,丢失了一部分公信力。概念型的互联网公司也是如此。

如果我们了解平台模式,我们就知道这些第二梯队的大公司的业务模式本质上还是广告模式,有了标准化服务,就有了可预计的增长可能性,而相应的接入到自己已有的商业模式也变得容易。他们依靠的业务模式用一个公式概括就是:站内用户搜索量*广告展现率*广告点击率*平均广告点击价格,最后得到就是他们的收益。哪怕他们现在是免费的,未来的赢利点多半不会超出这个范围。

但是移动互联网时代,不会天然让它继续复制这个模式,依靠这个模式赚钱。(这也是我为什么觉得好几个简单复制PC端逻辑和模式的大公司难以抓住这波浪潮的原因)用户呼叫服务的逻辑与它原来的不同。从这个意义上讲,创业公司和大公司几乎是同一起跑线。不做,难道等到同行或者小公司对自己颠覆式创新吗?一个能呼叫上门洗衣的人,多半也有条件呼叫上门绿植。

那么到底谁能笑到最后呢?

有时候,成不成为入口,实际上是基因决定的。

相比于这些成熟的大平台,我更看好一些目前和第二梯队相比,还不够大的平台公司,或者叫服务公司。比如,做上门洗涤的泰笛洗涤就很有可能成为移动互联网时代上门服务的入口。

首先,泰笛洗涤是为数不多的不怕巨头的公司。

一个是它本身的客户定位的相对比较高端,事实上绝大多数能叫的起上门服务的人收入都不低,他们可能比买的起上万块钱智能干洗机的人群更有钱。正因为这样,他们对产品和服务的要求比较高,不像打车软件那样,谁给的补贴多,我就用谁,你不会为了贪图十块钱的补贴,把几十件上百数千的衣物交给街边的洗衣夫妻店。这就不难理解,途牛再牛,旅行社封杀它就难以生存,光靠流量模式,不靠服务深度是很难发展的。

其次,它所提供的服务类别最有可能发展成为上门服务入口的品类,而泰笛目前在这个品类里拥有绝对优势。

目前,上门服务的品类很多,阿姨上门服务、美甲上门服务、厨师上门做饭等等。它们确实都拥有自己的用户,也可以针对性地提供衍生服务,但是它们最终提供的都不是上门服务的入口价值。比如河狸家,它最终会发展为一个推销美甲肉、精油等化妆品的平台渠道,而不是上门服务。

至于阿姨帮,它实际上是兼职招聘的路子。它做得再专业,也不过是发展到切兼职招聘网站的份额,而不是上门服务。

至于泰笛洗笛,它依托自己的用户信任和基础,可以为别的上门服务开辟道路。有时候,很多东西就是基因决定的。

当然,你会问,那它的竞争对手呢?目前泰笛洗涤通过几年的深耕,日订单量已经突破三万单,这一数据比第二名和第三名的日订单量总和还要多。就算融资,投资人也是优先压行业领先的企业,而不是模式接近,同质化的产品。

因此,马太效应继续加剧,而且它的模式并非重的自建工厂的模式,也不是轻飘飘的平台,而是稳健的服务,它不想赢都很难。

另外,它是目前为数不多的能从到门服务发展到入门服务的公司。听起来玄乎,你仔细想想就知道,很多小平台在移动互联网时代成为不了真正入口的原因,是因为它只是一款工具,用户对你的信任始终是有限的。

所以,工具类产品的发展注定要在公信上建立壁垒。洗涤服务过去顶多算是到门服务,女主人打开门,在门口让你把衣服领走,她很少能够允许你在她的家里转悠。但是泰笛敢依靠自己的洗涤用户,发展出绿植服务。

这些客户愿意付钱,让泰笛去打理自家的花花草草。没有信任和客户基础很难做件事情。事实上,它也暗示了一个潜力,泰笛有机会成为高端人群的一个云端生活管家:从到门服务,发展到入门服务,依托信任和良好的客户关系,可以逐步变成全权委托;依靠客户的习惯,定期、定时、定量提供服务,策略采用合作。把钥匙委托给泰笛不是梦!

当然,有人就说,那阿姨帮不是天然就是入门服务吗?确实,但试问一句,你觉得阿姨帮能做到门服务吗?它做不了!它聚焦的人群更加小众,阿姨洗衣、打扫卫生,但阿姨绝不会允许平台给洗衣店揽活抢自己的饭碗!

第三, 泰笛是一个非常独立的闭环结构。

我们说闭环结构,一般要考虑三点,是不是能够完整地在公司现有商业模式下完成交易?是不是能够提供统一的服务体验?是不是能够满足用户重复购买的需求?

如果具备这三点,它就是一个闭环。

它不是广告模式,而是一个真正的自成一体的交易结构。用户依靠手机向它下单付费,它的派送人员就会上门领取衣物。这个过程是一个典型的交易模式,交易在软件里全部完成。

目前纵观这些大平台,有那一家能够在这个领域走通收费闭环?一收费,用户就可能不用了,但是泰笛已经整整收费了两年多。

在服务体验方面,泰笛是做了是深浅结合。泰笛为了提供了统一的优质的消费体验。它更像是根据衣物的不同,给予专业化的分类,交给不同特长的品牌商来处理这些需要洗涤的衣物、鞋包,最后再由泰笛送货上门。

这个过程用户不需要自己学习和选择怎么科学洗涤,只需要委托给泰笛就可以了。

而且,泰笛合作的全是专业能力出众的一线洗涤品牌加盟商,压根不考虑二线洗涤品牌。

这就比花大价钱去自建洗涤中央工厂,费力学习如何洗好衣物更加轻而有效,也更像互联网公司。而且,它自建服务型物流团队,把收和送两件事情的体验做的非常好,使得用户体验高出传统送洗体验的数倍。

最后,我觉得还有一点趋势,是不能忽视的。那就是BAT仍然在寻找合适的项目,连他们的被投公司也在寻找可以入股和收购的对象。这些巨型资本与泰笛未必是竞争关系,甚至会给予意想不到的资源和惊喜,更重要的是,背后的BAT只要意识地这个大方向与自己要拓展的支付版图切合,也会毫不犹豫地掏包的。

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