我们早期的利润率还是蛮高的,毛利能到 20% 至 25%。当时描绘的前景之一就是互联网教学,或者叫远程教学。2006 年为什么增长那么快,就是我们采用了 O20 的远程教学模式。虽然 O2O 把教师的瓶颈解决了,但我们还是一个线下的生意,还要去建中心,online 和 offline 结合嘛。做培训的生意不能太快,要去租场地,建培训教室,还要招管理人员、销售人员,扩张太快的话教学质量会有问题,学生满意度会降低。

达内是个创新的公司,我们有创新的基因。企业发展的过程中总会遇到瓶颈和挑战,比如快速扩张过程中,早期讲师的瓶颈,我们用远程教育的方式解决掉了。客户就是穷怎么办?很多人买不起课程,我们就可以采取赊销的方式。我们当初的口号是:“零首付抵押金,先就业后付款。”用这种赊销的方式,不管有钱没钱的学生都能来。这个风险挺大,有应收账款的问题,有坏账的问题。我怎么敢做这件事情?就是因为对我们的教学质量、教学效果是有信心的,学生顺利就业了,怎么会不还钱?

只要肯动脑筋想办法,好东西总是能做成功的。在 2006 年之前,你要学习得先交钱,到2006 年我们采取分期付款方式,在教学点跟着老师面授的先交 13800 元,远程同步班学习的可以分期付款。实际上从效果来讲是完全一样的,刚开始学生肯定有心理上的顾虑,当时第一期班可能报了有 50 个学生,其中有两个学生退了,不愿意接受这种方式。我后来又推广到外地的中心,比如南京、杭州,也是分期付款的方式。设计这套模式的时候,我思考过它的阻力在哪儿,主要是怎么解决互动的问题,我想配个助教就好了。先有成功的样板,用样板说话。对学生来讲,分期付款有优势,等到证明教学效果没问题,慢慢羊群效应就出来了。

2006 年达内正式开设杭州、南京两个分中心,到 2008 年公司营收实现一个亿了,净利差不多有 2000 万左右。2008 年我们拿的B 轮融资,B 轮估值也就 5000 多万美金,不到 1 个亿。到 2009 年金融危机,又有猪流感,我们把脚步放慢了。2009 年是公司成立以来唯一一年营收增速下降的,主要跟猪流感有关系。当时我们在大学里面招生的比例差不多占到 40%,很多大学当时因为猪流感不让人群聚集,学生不让出校门,不能参加培训了。

做产品·主抓课程和师资

达内对课程研发投入是很大的,要把最新的技术融合进来。远程教学最大挑战就是怎么跟学生互动,我们希望把我们的课程研发到什么程度呢?就是把所有的技术情况,包括学员想问的问题我都预先囊括了,要根据学生日常会遇到的问题把课件做好。

实际上我们的成功在于教学体系很科学,能够让差的人也能学会,好的人能够如虎添翼。我们花重金研发了 E-learning 系统,叫作 TTS(Tarena Teaching System, 达 内教学系统),后来逐渐完善这套系统。比如课程设计、讲师、教学体系、辅导员等,实际上到 2010 年、2011 年左右才成为一个比较完备的体系。TTS 现在还要升级,还有可以提高的地方。

我们把讲师的瓶颈解决掉了,线下还有管理和销售人员的瓶颈没有解决掉。要开店必须有 20 个人到位,得有人管理。我们这种分校,比如说一个学校可能有七八个销售。助教最好解决,难点主要是销售人员、管理人员。团队增长跟不上,找不到合适的人。我认为首先要确保现有体系的质量,在保证质量的前提之下再去扩张。

由于我对 IT 行业看得比较清楚,我们的课程设计方面肯定就有优势,课程设计我都是亲自操刀的。师资团队的建设方面我也要亲自把关,我们的师资配备是比较强的。因为我懂技术,更注重把产品质量做好,通过口碑去做营销。

优秀的讲师,标准是两个:第一是技术功底深,第二是表达能力好。表达能力是最重要的,是先决条件,技术很强但没有表达能力也不行。我们在企业中找合适的人做老师,类似亚信这样的公司,主要是北京为主。差不多一个课程方向有六七个人。现在达内有十几个课程方向、70 多个讲师。学生是很挑剔的,我们觉得合适的老师,学生不一定能听得懂他讲课。