嘀嗒拼车宋中杰: 嘀嗒团失败教我的事
雷晓宇 雷晓宇

嘀嗒拼车宋中杰: 嘀嗒团失败教我的事

百团大战和拼车之战有相似之处。上一次的失败成了这一次的圣经。

几年前,我从Google出来创业,做团购。花了900万美元,把嘀嗒团做到市场前十。但在千团大战里,我们失败了。现在看起来,我们犯了八大错误。这些错误对于现在做嘀嗒拼车,都是珍贵的教训。

第一,我们对当时整个市场最终格局的判断是错误的。我们觉得,团购是一个地域性很强的市场,你这边强点,我那边强点,所以不会是寡头格局,可能是多头格局,十几家百花齐放,那么大家都有生存空间,规模不是那么重要。

现在来看,在互联网和移动互联网的时代,如果你以技术作为产品和业务模式的支撑,就一定会是寡头格局,而且形成寡头的时间会越来越短。第三名只有10%,第二名也一直量往下掉——当然它们都有价值,但老大的价值才会越来越大。

作为公司的老大,这是我当时犯的最大的错误。这是最核心的错误,带来后面一系列的问题。

第二,我们精细化偏重了,总想着少花钱多办事。当我的速度、成本控制和我的精细化控制产生矛盾的时候,我偏向于慢一点,效率更高一点,成本更优化一点。当你这么去运营的时候,规模一定越来越小。当你小到连融资都很难,没人愿意来看你的时候,就不存在小而美的空间了。

任何一个创始人,他对钱都是很敬畏的,要负责任的。撒钱撒得哗哗的,大家都觉得心疼得不得了,在批预算的时候都会想想。刚开始,都会说“没事,砸,冲,咱们一天把它打下去,谁怕谁啊,拼刺刀干呗”,谁都会这么说。可是等到下面把预算报上来,你会想半天,真要花这个钱吗?你会痛苦地思考半天。很多人可能花了两三笔之后就会说“哎呀,咱们收一收吧,看看情况怎么样”。

现在,虽然我每次批钱的时候还是再三思考,还是胆颤,但到了最后,前面的经验教训还是提醒我:“应该花,这时候的钱是成本最低的钱,效率最高的钱。”如果没有那次经验教训的话,我就不会这么做。所以,大指导思想定完之后,真正操作的时候我们的胆量更大,内心也强大了许多。

打扑克的时候,你玩的是筹码,谁都能充大头,谁都英雄好汉、豪气冲天。但是真金白银放在那儿的时候,就不一样了。只有经历过,你才可能那么坚强,那么坚定。

第三,在这个生态系统里,到底是用户重要还是商户重要?双边都很重要,但要真那什么的时候,谁优先?我们在团购的时候认为,商户第一,用户第二。因为我们觉得,最终的服务是由商家提供的,只要商家的服务好,我就不愁用户。所以,我们很偏向于商家的服务和支持。

那时候,王兴明确说了,“用户第一,商家第二,团队第三”。现在看,他是对的。用户是上帝,他花钱消费,你只有满足他,让他的体验最好,你才能够获得用户,他才愿意在你这儿花钱。你有了这些用户,商家一定还愿意跟你合作。

当时我们犯了错误,花了很多时间做商户这一块。我们找了一些做提案的人,为商户做市场方案,用户群体啊、定位啊、怎么吸引人流啊,弄一大堆。早期的时候,我量不是最大的,只是六七名,但商户都愿意跟我合作。可是,合作了一两个星期之后,他们就不愿意跟我玩了,因为我的量太小了。人家还是愿意跟量大的合作,说你确实给了我一点价值,但是那么多团购平台我都去弄,多烦啊,服务员得培训记住这个是嘀嗒团来的、那个是美团来的,四五个下来他就记不住,混了。

到今天做拼车,这个事情就变成是,乘客更重要还是车主更重要?我们的态度是,一定要让乘客能打到车,让乘客的利益能够得到最好的保障。这个观念并不是每个人都认同,或者认同了也不是这么执行的。但我们很多决定都是按照这个来的。

比如说,在嘀嗒的系统里,乘客有权随时取消订单。原先,我们规定半小时之后就不许取消了,后来想想,既然都可以取消了,何必还半小时不半小时的呢?只是说,车主这边可能跑冤枉路了,我平台再补偿他就完了嘛。这么着,我连30分钟的限制都没了。

于是,会有车主向我们表达不满,说我都开那儿去了,干吗给我取消啊;或者说,凭啥乘客可以取消订单,车主不能取消订单啊。我们都听进去了,就是车主被用户放鸽子了白跑路,这个问题怎么解决?我们在产品上提了无数次方案,无数次被否定。因为一评估,整个流程走下来,还是会造成很多交付上的问题,让很多正常的情况变得非常复杂。所以,现在我们只能提供人工服务,力所能及地对车主进行补偿和安抚。

第四,我们以前在技术上投入不够,用人堆。那会儿人最多的时候1300人,比起三五千人的还是毛毛雨,但是对于一个小团队来说还是挺多的了。当时的思路是说,哎呀,为了快对吧,上人呗,不行起码先弄起来。我的客服、支付、运营、编辑,人用得都挺多,全国有小两百个编辑。

后来我们发现,从中长远来看,成本又高,效率又低,出错比例还大——人嘛,免不了出问题。我们的后台在所有团购里面是最弱的,也很难规模化。

 

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现在,我们能用技术和产品解决的事情,决不用人。以前我们1300人的公司,技术就十几个人。现在公司60多人,技术有20多个,远远不够,还要加,加大技术投入才有效率保障。只有技术不可能解决的,比如地推,我们才会毫不犹豫用人。

第五,以前我们比较偏重于规范和流程,因为我们外企出来的比较擅长这个。但是后来发现,如果你刚开始规模小的时候,特别是发展快的时候,过于规范和严谨,反倒是一个掣肘。这不光是影响你圈地的问题。其实,你要规范和严谨,无非是希望效率高、少出错。实际上,在高速发展、规模不大的时候,你过于规范的话,不光是把速度拉下去了,就连高效率也没看到。你得在合适的阶段配以合适的规范、合适的流程。这个没有一二三,很难很难,但至少我们意识明确了,不能照原来那么干。

第六,我们原来什么都是自己搞,好控制嘛,客服也是自建的。折腾半天,速度也不够快,也不够专业,乱七八糟的。现在,我们干脆把客服外包(注:截至2015年4月底)。如果外面能够提供很专业的服务,又不是我们十分核心的,就尽量用外部资源,以合作的方式去做。我们自己的人就可以更加精干,管理得更好,也更加高效。

第七,千万别到没钱了再去融资。那时候你可能有点抓瞎,就不从容了。应该在子弹还比较富裕的时候就去融资。

当然了,你的估值和融资到底怎么平衡啊?非得要一个高估值,还是说随行就市,钱拿到再说?这不是个新鲜事儿,大家都在说,但是呢,这些事发生在你身上了,想法肯定就没那么从容了,就没那么聪明睿智,说好我就拍了——我也会那样啊,当然拿钱最重要,我不在乎估值什么的。但事情真摆到眼前的时候,又不一样。这就是人性,谁都想利益最大化,谁都想估值高稀释少。

原先,我们预估团购这个市场竞争没那么激烈,发展没那么迅速。所以,我们设想的融资节奏是,2010年7月拿TERM,10月CLOSE,然后到2011年底再融一笔钱。等融到这笔钱,就把原本的代理商收回,改成直销的模式。

结果,人家拉手网在2010年12月底就完成了两轮,到2011年1月,人家宣布10亿美元的估值融了1亿。当时我们觉得,吹牛吹得还挺大,太离谱了。结果人家是真的啊,想着下半年就上市了。所以你看,我们当时对于竞争强度的估计,对于发展速度的估计,都太那什么了。

知道人家是真融了1亿,我们就开始紧锣密鼓地去找钱,那当然手忙脚乱了。人家拿到了,你就没有了,而且人家拿到了,发展速度噌就上去了。2010年12月的时候,我们的交易量还是第二,有14个城市。但人家融到钱之后哗一下就弄到100个城市。我们就瞎了,规模一下子也拉开距离了。 

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原本有一家要投我们,三千万美元,都谈好了,就差签字,最后一哆嗦了,又没有了。最后IDG给了我们600万美元的货销贷款,所以前前后后加起来,我们一共就900万美元。这也是之前一个很大的经验。如果没有这个经验,我再去做的时候还得犯错误,还得纠结,快慢啊、节奏啊、老那么快干嘛啊......你想想我们现在,嘀嗒拼车去年7、8月份A轮,今年1月B轮,5月C轮,D轮我们也得这么干。O2O拼的就是产品、执行力和钱。你前面两个再优秀,没有子弹你也会死。当然,很少看到前面两个不行还拿到钱做成了的,那是乌鸡变凤凰,没有。本来就是凤凰,再弄来两个金翅膀,就助力飞起来了。最后,这几年,我对速度、规模和效率的理解是有变化的。以前刚开始做的时候,肯定是效率第一,其他两个跑后面去了。现在,我们肯定说速度第一,规模也是第一,要以最快的速度达到最大的规模,效率要摆在后面。你会发现,在这个时间段里效率可能是低的,但在更长的阶段里,这个效率是最高的。

大战在即,几乎每个周末,嘀嗒拼车的办公室里都有人。

这几年,从千团大战到拼车大战,从一个风口走到另一个风口,感触还是很深得。这个行业规模大不大?是不是能够迅速地做起来?这两个判断成立的话,所有创业者和投资者都会蜂拥而入,激烈拼杀。这里面,团队要足够拼,要足够冷静,别到时候被一个胜利冲昏了头脑,犯多元化的错误,犯骄傲自满、固步自封的错误,或者别人出了一个什么招,你乱了、慌了,拍板拍错了。

当所有这些问题都发生的时候,压力最大的人是我。那时候,我就一个人去爬香山,把脑袋放空,什么都不想。因为你一想就脑袋疼,天旋地转的,好家伙,怎么想也想不出解决方式了。你要在公司待着呢,反倒还受影响,让大家看到你脸色不好,可能又要出事了。 

嘀嗒拼车 宋中杰 失败
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