追求极致产品的精神,并非互联网公司专有。
互联网时代,越来越多的企业追求跨界、融合,但依然有企业坚守在自己所处的领域, 精耕细作。方太,就是其中之一。在十几年的成长史里,它不代工,不打价格战,既不愿被并购进入跨国公司体系,也不愿整合周边资源做大规模;在房地产兴盛期,它拒绝了地方政府抛来的橄榄枝;在资本火热期,它又宣布坚决不上市。
方太所在地浙江慈溪,与广东顺德、山东青岛一起被视为中国家电制造业“三大基地”。不过,在十几年的发展过程里,方太的很多同乡企业已被市场淘汰,真正幸存者寥寥无几。方太以自己的方式保持着成长,2014年营收迈过50亿元大关。在吸油烟机这一细分品类,它已位居国内第一阵营。如同日本制造、德国制造里的“小而美”公司,而这也正是方太创始人茅忠群所推崇并追寻的品质。
茅忠群,上海交通大学工科硕士出身。作为家中男丁,他毕业后回到家乡帮助父亲一起打拼制造业生意。上世纪90年代是浙江制造业红火的时期,他的父亲茅理翔也被誉为“点火枪大王”。他算是接了家族的班,进入制造业,但却没有加入父亲的公司,也不愿被父亲和当地企业主惯常的商业思路左右。茅忠群另起炉灶,成立方太,做起厨电,创立之时就瞄准高端市场,甚至为此多次与父亲“争执”。他专注于产品,先是学习消化国外产品,比较国内外烹饪方式差异,接着围绕中国厨房特色,开发出一系列以吸油烟效果好著称的吸油烟机。
工匠精神
过去两年,新款抽油烟机将方太带入了新高,2013年营收40亿元,2014年迈向50亿元。与此同时,方太也在审慎地开拓新领域,不久前推出了全球首款水槽洗碗机。对这一产品的摸索,也是对方太研发能力的一次考验。
十几年前,方太学习和引入欧式吸油烟机,并做一些中国化的改进。如今,在洗碗机的研发上,方太直接否定了欧式洗碗机。茅最初的理由在于:如果做欧式洗碗机,差异性太小,就会打价格战。接下来的市场调查显示,欧式洗碗机在中国推行十多年,至今市场占有率仍不到1%,仅为0.7%。
这其中一定有原因,茅忠群及他的团队仔细分析了市场产品及中国厨房需求,很快找出了几大矛盾点:第一,中国厨房面积小,平均只有五六平米,而欧美厨房大约有二十平米;第二,欧洲原装进口产品,台面比中国高二十公分,安装之后会凸出台面,如果因此加高台面,又不方便身材不高的中国主妇炒菜;第三,在安装上,中国厨房通常只有一个下水管,为洗碗机再装一个下水槽很麻烦,如果不装,则又要穿过橱柜来接入洗水槽;第四,按照中国的洗碗习惯,使用欧式洗碗机时,每放一个盘子都要弯一次腰,这对老年人很不方便。
这段分析里,充分考虑了中国式家庭的使用空间、使用人群、家装习惯及生活习惯。在洗碗机开发中,方太重点解决的也正是这几个问题。“我们开发出来的水槽洗碗机,这四个缺点通通没有了,是全球范围内的首创。”茅忠群说。
在他看来,做产品必须要有工匠精神。对于油烟,方太做过很多细致的分析,比如油烟通常经过炸起、升腾、扩散等阶段,那么在什么阶段将油烟截断可以达到更好的效果?类似这样的分析让方太逐步奠定了其在高端厨电江湖里的地位。
专业化经营
多年前,高端精装修楼盘的广告宣传大多是“全套进口厨电”或是“全套德国进口高端厨电”。如今,这样的现象已经有所好转。方太等品牌的专业化发展使得国内高端厨电品牌的话语权越来越大。然而,在方太专业化的道路上,也曾尝试过多元化发展。
上世纪90年代饮水机刚兴起时,售价一度高过冰箱。有人提议,方太应该做饮水机。茅接纳了,但很快饮水机的价格由几千元跌到近百元。“这个市场就做砸了,而且也很难溢价,所以我们后来就停掉了,这是一次教训。不能轻易上一个新的项目,不能判断太草率。”
六年前,方太进入电热水器领域,希望打造一个独立高端品牌“米博”。一年多后,虽然产品实现了最初的目标,但茅忠群突然觉得不对劲。他认为未来热水器的发展方向应该更加节能,比如利用太阳能或其他能源,而在这一领域市场上已有一些领先公司。此外,为了更专心于主营业务,方太撤出了电热水器市场。
回到主业以后,随着“风魔方”及“云魔方”产品的推出,方太成长很快。“多元化做的是加法,但没有想象的那么简单,精力分散了以后,主业上丢掉的可能更多。”茅忠群说。
这不同于家电业的普遍做法。这个产业里盛产的大公司故事是一款产品打天下,之后发挥渠道优势,很快跟进多个品类,惯常的竞争策略是价格战。而小公司的故事则是代工、贴牌以及同样的价格战。
“我们的特点是不会随波逐流,每次选择都跟别人不一样。”在慈溪当地,茅忠群和方太像是一个独行者。当年大家差不多同时起步,但很多公司在各种风潮中消失了。一些热衷出口的公司在面对海外市场下滑时,痛苦转型,却很少有成功的。
“过去这么多年钱太好赚,很多企业忘了打基础。中国的制造业比较浮躁,还没有真正沉下心来把产品做好。”说到中国制造业,茅忠群认为能够代表中国制造水平的产品还很少,整体品质与日本、德国差距很大。“这种情况下,你必须像去少林学功夫一样,没有十年就不要下山,不要心浮气燥。这几年我们都在大谈互联网思维,而如果你去问德国人,互联网思维是什么?他们大多并不知道。”他欣赏德国人的专注和匠心,而不是不停地折腾新概念。
资本市场红火时,不少人劝说方太上市,茅忠群都谢绝了。“我们确定好一个方向,就踏踏实实去做,机会永远是转弯的,有机会就去抓就麻烦了。”他觉得企业发展靠的是战略,不是资本。
谈及几乎所有家电巨头都关心的智能家居,茅忠群认为不用太浮躁,智能家居也离不开以用户为中心。“方太需要思考什么是真正的用户需求,现在有些所谓的智能家电其实是在给用户添麻烦。好的智能家居产品一定既有意义又有意思,而不是开发人员凭空想象的。”
这或许也可以解释当所有巨头都在创新备战智能家居,而方太却选择市场中不起眼的洗碗机作为新进领域的原因。“我觉得中国厨房电器这块,还有比较大的市场潜力空间,我们会继续沿着厨房电器这个方向去发展。”茅忠群说。
中西合璧
方太的另类发展之路也吸引了一些制造业公司的来访。今年4月,浙江台州的一家缝纫机厂来学习取经,这家工厂年营收已经十几亿人民币,希望再上一个台阶。
“他们十多年前也曾引入过一些管理制度,但没有坚持及用好。”方太技术研究院副院长曹亚裙说。当天,她与研发技术团队向来访者全面介绍了方太推行的IPD研发管理体系。这一体系既摆脱了对个别技术人员的依赖,又可以快速培养新的技术人才。
曹亚裙2000年前加入方太,经历了方太历代产品的研发。其所在的研发部由不到20人壮大到近300人。在研发及生产上,方太2003年引入IPD研发体系时学习了华为,而华为之前学习的是IBM。方太将这套学来的东西,结合自己的理解,一直认真推行。作为创始人,茅忠群虽然已不会亲自操刀每款产品,但根据内部研发管理流程,他几乎参与了产品开发里的所有重要环节。在方太的工厂里,布告栏上不时可见并行张贴着的宣扬中国传统文化的招贴画及西方管理制度。
“我们从一开始就学西方管理,到今天也没有停止,这是一个方面。另外,我们把中国传统文化引进来,试图打造一种中西合璧的管理模式。如果只学习西方管理,会有很多水土不服的地方,不完全适合我们中国企业。”
方太现有13000名员工,管理层几乎一直保持稳定。以曹亚裙所在的研发部门为例,比她更早入职的研发部员工只有个别离开。虽然没有上市,但方太推行“全员身股”制,让在方太工作满两年的员工自动享有身股,股份多少与职位挂钩,这解决了员工如何成为股东的问题。这种做法是茅忠群从晋商那儿借鉴来的,看过《乔家大院》的人都会知道:“晋商的成功,身股制功不可没。”
20年前,茅忠群的梦想是打造一个高端厨电品牌,因为他父亲做点火枪生意,价格战打得很辛苦,茅忠群不想再走这条路。即便是在家乡慈溪,他也很少与周边的企业主交流,只埋头做自己的事。而他最大的愿望,是让方太的产品品质能与日本制造和德国制造看齐。
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