社群分享 | 孙国平:畅捷通如何在过度发展后纠错
孙国平 孙国平

社群分享 | 孙国平:畅捷通如何在过度发展后纠错

孙国平,畅捷通高级副总裁。 2015黑马大赛广州站,在天安广州番禺节能科技园内的黑马课堂上,畅捷通高级副总裁孙国平给初创企业分享了畅捷通的成长故事。 从心怀梦想到发掘秘密,从过度发展到壮士断腕,这个故事里,有一段因为自我膨胀而盲目扩张的曲折经历,孙国平毫不忌讳地讲了畅捷通曾经犯过的错误以及补救措施。

梦想

畅捷通是用友的一个子公司,做了五年,去年在香港成功上市。以前是事业部,现在是子公司,这么多年以来,我们也有彷徨,也有成功,也有盲目,也有膨胀,我把这个过程跟大家分享一下,希望你在以后企业的运营和企业经营时,少走一些弯路。

畅捷通是面向小微企业的管理软件和云服务,来提供产品。我们今天谈谈畅捷通的人和管理。

一个企业怎么叫做能坚持下去,能活五年、十年、二十年呢?畅捷通、用友要有一个梦,现在我们的目标是成为小微企业云服务第一品牌。

移动互联网来了,讲的是体验,你要想做第一品牌,要让客户体验好,你的产品就要给力。你在推广的时候,就要尽量从客户角度来推广你的产品,所以所有行动关联都要跟这个品牌关联,包括内部的管理、时长、卫生,包括我们自己做的文化墙以及文化行动、拓展的一些行为,都要很这个目标关联。

同时要关注市场和竞品。我们由第三方合作机构帮助我们找到竞争对手在不同阶段的各项活动,各种产品内容,和我们自己的产品、活动、营销动作做比对,以拿出一个对我们下阶段有指导意义的建设性方案,别看这件事情很枯燥,但是做起来对我们事半功倍。

一定要把梦想贯彻到底。梦想不是喊口号,不是贴在墙上我们要怎么样,要贯彻到底,得用案例、故事解释清楚。一个企业得有梦想,梦想要做三件事,把目标定清楚,把你的行动和目标关联起来,关注市场和竞争对手,要全员贯彻到底,哪怕贯彻到客户那里。


秘密

企业得有一个秘密。在《从0到1》这本书里谈到了“秘密”,就是寻找与众不同,是成功的要素。过去有没有秘密呢?差异化就是秘密。

你想垄断吗?你想在竞争中获得优势吗?要从这几个方面考虑:品牌、规模、网络效应和科技的组合,它太重要了,但是太虚了。我们往下细分一下,第一步是占领小规模市场。小米手机就先占领了小市场,让发烧友成为骨灰级的粉丝。畅捷通占领的是财务软件的市场和街边店进销存的市场。占领小市场后,企业总有一天会长大,长大之后你再推荐ERP软件。随着时间的推移再扩大规模,把市场的规模、产品扩大上去。

畅捷通自己定义了在什么情况下才能有秘密,我们发现不管是用友还是金蝶等这些做低端的小微企业财务软件市场,大部分在做直销,直销意味着给自己建团队,意味着很多伙伴不可能加盟进来和你一起去打天下,我们发现分销可能是我们的一个秘密武器。因此我们从2005年定义了,我们要用分销把市场占住。

用友是做直销的,你要想清楚,你分销了,分公司和伙伴代理商怎么平衡?你要颠覆掉自己原来的做法。我们把产品彻底切断,对小微企业的产品不许分公司去销售,一套都不允许,当然有一个界限,我们缓冲了三个月。如果他销售了,对不起,没有考核,没有奖金,客户也不是你的。当时用友损失了一千九百万,收回了一千九百万,意思是三千八百万的收入不要了,划给伙伴,所以你得颠覆掉自己。

全国一片掌声,当时用友有七千多人的队伍,现在是一万多了,但是我们认为这是我们的战略,所以我们破坏性的把直销、分销分出来,用产品区隔,正因为这样才有畅捷通的上市。我们每年有17万个产品卖给客户,有不少于3.5亿的伙伴回款收入。


烦恼

运营企业一定有烦恼,毋庸置疑,畅捷通也有的烦恼。阶段成功不等于成功,07年的时候我们做到了全国第一,所以就膨胀了。我们要扩大规模,想多元化,企业成长到一定程度要多元化,你都是中国市场的老大了,要多元化,所以我们产生了盲目乐观的情绪,就有陷阱,那个陷阱很惨痛。

第一,在国外开分公司。这件事让我记忆犹新,在东南亚开了分公司,发现那边客户的经营习惯和产品使用习惯都不对,幸亏投入不大,投入了三个月就撤回来了;第二,扩充产品线,畅捷通做财务进销存和简单ERP、简单生产,我们突然发现这些企业也希望做CRM,希望能要HR,我们一个一个领域地进入,每开发一个产品都要投入大把人,从研发到营销、渠道教育。一年后我们发现,产品出来了,但渠道能力跟不上的时候,产品卖不出去,成本居高不下,不赚钱。那时候还没有反省,还认为我们只要把能力建起来就可以,所以还在扩张,当然那几个产品带来了收益,毛利率20%左右,还可以。

后来又开始干服装分销和餐饮,之后发现战线拉得更长。每条产品线平均下来以,原来毛利率在50%以上,一下变成了十几,就这样干了三年。2005年我们是80个人,2010年是1200人,膨胀得太快。

以前我们发现一抬头大家都是老朋友,你就是做财务进销存,做了HR,发现所有的财务成了敌人,做了餐饮,所有餐饮软件当敌人,全是竞争对手,我们的伙伴也全是竞争对手。

这时候我们开始反思,我们必须做减法,壮士断腕,砍掉了餐饮、服装分销、CRM、HR,从1200人砍到了800人。畅捷通的代价很惨痛。把能用的、有能力的员工输送到合作伙伴当中,包括曾经的竞争对手。

内部沟通也是很烦恼的。内成长和公开透明,你得创造一个氛围:人人平等的氛围。举个例子,可能创业公司会这样,老板和员工、各级经理都会在一个地方按工位坐,但是公司大了以后会有独立的办公室。畅捷通也是这样,有7个副总裁,每人一间办公室。副总裁关上门以后就不知道在干什么,员工也不敢敲门随意进去聊天,这样就阻断了沟通。我们在2012年的时候做了一个决定,把围墙拆掉,现在除了老板有一个独立的办公室,所有的人都是工位,不管是副总裁还是董事,就只有一个工位。这样的做法使得员工觉得是平等的,使得我们的文化积极向上,办公公开透明。

最后是转型和聚焦。2012年向互联网转型,做传统业务的向互联网转型是非常痛苦的一件事。传统业务的BD是战略合作,互联网时期的BD就是内容运营,线上的运营会使得你的故事更精彩,粉丝更多,再加上意念推广。     

互联网来了,你会不会有新的秘密呢?你跟别人有没有什么不同?我认为秘密一定是建立在自己既往成功的道路上去叠加。

我们的强项是在企业管理,互联网来了,我把我的100万用户变成社会化的,把协同办公加进去,可以审批、订阅,有5个人免费电话会议、考勤、签到、电话管理,把OA免费的和ERP整合起来。目前我们的竞争领域上没有这样能整合在一起的产品。

我们把百度大数据集成在一起,把你和竞品的市场关注度列出一个曲线图。你的产品在哪个应用市场上关注度最高,TOP10,所以我们采取合作的方式,使得客户的生意越来越细致、细腻,精准。

新的策略、新的优势,怎么把它体现出来告诉给客户?我们自己有一个方法论,我们认为你得有内容,比如应用、知识、商店、ISV、加盟,这些内容分发到不同地方去,分发到web端,展现出来的是一个官网,分发到公众微信号,服务号、订阅号,通过二维码把它可见、方便,能让大众找到你,当然有能力就干个APP。我们希望通过内容,把产品通过BD、通过PR、通过内容运营、通过地推,把它推给四千多万的小微企业,这就是新的优势,新的策略。

版权声明:本文分享者孙国平,由i黑马编辑,文章仅代表分享者独立观点,不代表i黑马观点与立场,i黑马版权所有,如需转载请联系zzyyanan授权。未经授权,转载必究。

捷通 国平 社群
赞(...)
文章评论
匿名用户
发布