邓锋:颠覆多来自“门外汉”
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邓锋:颠覆多来自“门外汉”

互联网领域是一个“流量经济”的概念,它就是一个赚钱方式的改变,比如互联网音乐通常不是靠音乐赚钱而是靠经营流量。当然,用流量赚钱有三个前提:流量大或者增长高速,获取成本比较低,有黏性。

商业模式是众多创始人关注的重点。到底什么是好的商业模式?新技术将给商业模式带来哪些变化?企业该如何重塑互联网经济下的商业模式?近日,黑马营导师、北极光创投创始人邓锋与黑马营六期学员分享了自己对商业模式和颠覆性创新的理解。以下为邓锋口述内容:

对于一个创业者来说,做什么生意和怎么做生意是两个概念,做什么指产品是什么,而怎么做更多指的是商业模式上的问题,包括怎么寻找客户、发现客户、低成本获取客户、满足客户需求以及定义产品。比如众包模式就是一个创新,它是在找客户需求上进行了创新;而O2O实现了通过互联网找客户,这也是一种创新。此外,是卖产品还是平台,是面向用户(2C市场)还是面向企业(2B市场),这都是不同的模式。

用流量赚钱

投资人投资企业看什么?首先是看人,其次是看市场,再次就是看你有没有创新,而且一定要是建立了竞争壁垒的创新。而创新是什么?第一是技术创新,比如你发明了一种新的材料,又比如为4G和5G提供语音服务。第二就是商业模式上的创新。

开发新产品的方式是不是也算商业模式创新?我个人认为应该算。举个例子,过去软件开发通常是一个大团队要耗时一两年才能完成,而在互联网时代,大兵团作战的方式不复存在,产品开发基本都是由一个小团队完成,谷歌和Facebook公司内部都有很多这样的团队。

一个公司的独特性不仅体现在怎么做技术和产品,更体现在你是怎么建造一个有能力的团队—这个团队能够发现客户的需求,能够做出客户想要的产品,把产品卖
出去,而且能够服务好,能够建立自己的品牌—这意味着你要把最好的人招来和留住。用小团队取代大兵团作战便是一种对管理的创新,这也是一种商业模式创新。

我们正处于移动互联网时代,因为随时随地和碎片化时间属性,移动互联网正给我们带来很多新思维和商业模式创新。比如过去大家都认为零售就应该那样卖东西,后来发现可以在手机上通过互联网营销,用另外一种模式卖东西。移动互联网也让大数据带来商业模式的创新有了可能,这意味着你可以精准地针对每一个人的行为来做事,卖东西和发现需求的方式跟之前完全不一样。

互联网领域是一个“流量经济”的概念,它就是一个赚钱方式的改变,比如互联网音乐通常不是靠音乐赚钱而是靠经营流量。当然,用流量赚钱有三个前提:流量大或者增长高速,获取成本比较低,有黏性。

在传统领域,一个企业很难做到垄断,比如做锂电池的做不了镍氢电池。而互联网领域却可以通过流量控制做到“垄断”,比如你既可以在腾讯上看新闻,也可以在上面玩游戏,这是腾讯的赚钱模式之一。基本上,互联网公司通常都是在获取巨大流量后再用别的方式赚钱,像许多游戏公司。而移动互联网第一个开始赚钱的,到目前也是最赚钱的业务是手游。手游最早是按时间收费,后来是靠卖虚拟道具,这也是创新。 

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创新实例

再举几个创新商业模式的例子:

Workday:卖服务而不是软件

没有投资Workday公司是我人生中犯的小错误之一。2009年,Workday融资,创始人是我好朋友,他希望我能投资。这个公司当时年收入1亿美元左右,一年亏损2000多万美元,而估值却高达3. 5亿美元,我当时没有投资。而我另外一个好朋友投了5000万美元。2012年Workday上市之后,估值大概50亿美元,而2013年即使其收入只有3亿多美元,亏损1.7亿美元,公司估值却高达100亿美元。

后来我反思,Workday其实是值那么多钱的,它是在用云服务的方式做HR软件。过去卖HR软件,每年收取15%的服务费,现在就把软件当成一种服务,用的时候再交钱。过去是卖软件,现在是把软件给你,商业模式也就马上改变了。

百达翡丽:卖传承而不是表

我今年1月份去瑞士日内瓦出差,在百达翡丽总店闲逛时,该店销售员就问我有几块百达翡丽的表,我回答零并且也不愿意买,因为自己不是一个欣赏表的人,本身对高端奢侈品也没有太大奢望。销售员问我想不想买?我说不想买,你给我一个买它的理由。他说您想一想,在您的一生中有什么东西用过后会传给自己的子女,他们也能用,而且用的时候能想到您?我想了想,唯一能够传给我儿子的,用过的东西他再用还能想起我的,就是表。

我后来就买了一块。在我看来,百达翡丽卖的不是表,而是传承,从卖东西角度来说,这也是一种商业模式创新。

NetScreen:卖系统而不是芯片

还有一个我自己的例子,我是搞芯片出身,在英特尔参与过奔腾1和奔腾2的设计。 1997年我创建NetScreen的时候,网络速度从10MB/S提高至100MB/S,所有的软件都不行了,做芯片是很自然的选择,因为做芯片快。做完芯片就想卖芯片,你要将芯片卖给一个做系统的,由它做好再卖到下边,而这就有两个问题:第一我的成功是建立在下游企业的成功之上,它成功我才能成功;第二我对客户不了解,因为当中隔了一个层级。

我们做防火墙这个产品,当时全世界有三十多家防火墙公司,我们就必须考虑怎么赚钱、产品怎么卖、产品怎么到达客户等问题。最后,我们选择不卖芯片而是卖系统,因为客户买了我们的芯片之后只能用我们的系统。而我们一旦做了这个系统,就比别人好很多。

我做防火墙肯定不如做了很多年的人做得快,因为我们团队当时只有几十个人。我们当时提出一个“硬件防火墙”的概念,在思科的基础上,将原来的软件路由器变为硬件路由器,从软件防火墙升级为硬件防火墙,把其中的芯片做起来叫硬件加速。某种程度上,NetScreen之所以成功是源于几个创新:第一是技术创新,硬件上有自己的芯片;第二是商业模式创新,我不卖芯片,而是和系统结合在一起卖,将硬件加速放在整个系统里。这意味着,单做芯片的厂商无法跟我打,而一个软件公司要做硬件就必须改变自己的DNA,不是买硬件就能解决问题。

原来许多对手都将防火墙看成安全产品,我把它看成是网络产品,因为一系列的网络安全都是基于各种网络的协议。我这么一定位,商业模式便和对手产生了差异化。而一旦这样定位以后,员工组织也不一样,NetScreen的员工有一半做网络,一半做安全,对手也很难追。

虽然卖的可能是同一个东西,但如果你把定位和角度变一变,结局可能就彻底不一样。坦率地讲,我自己最喜欢的项目就是在一个已经存在的高速成长市场中,采用技术上或者商业模式上的破坏性创新来服务客户。NetScreen就是采用不同的产品定位和技术,一开始主打需要高性能产品的客户,然后逐渐把功能再跟上,再一下子扩大。仅仅用了4年,NetScreen就从零做到了公司上市,上市第一天市值就高达24亿美元。

要坚持,但别太悲情听了黑马营的营歌《坚持》我很有感触,“坚持”讲的是一种创业心态。创业应该持有什么心态是一个很有意思的问题,比如你为什么坚持?有些人为了理想而坚持,有些人为了责任感,还有些人说,即使这个公司不行了,我也要最后一个倒下去。从领导力方面来看,责任感、理想和胸怀等这些都是很好的素质。

然而,创业应该是一件快乐的事,你不应该悲情地去坚持,你应该是因为喜欢而天天干自己的事,而不是为了达到上市目标,不是为了给投资人或者父母一个交代,否则你就会太累太辛苦了。

确实,创业有的时候要靠聪明,要靠信念,然而这种信念一定是源于你喜欢做这个事。即使你相信做一件事能给你带来金钱,但如果不能快乐地做就很难用心去做,而如果不用心去做就会很辛苦很累。

我曾投资过一个创业者,一个很聪明的海归,他做事也很接地气,我也有幸投资了他。但是几年之后,我发现他的企业虽然没犯过什么特别大的错误,但做得总是不温不火。不久前,他把公司卖掉了,我们从中也赚了不少的钱。我就问他,为什么卖公司,他坦率地讲:我是在用脑子做企业,不是用心去做。某种程度上,他也是在坚持,这种坚持是责任感的一种体现,但却没有那种热情和激情,因为他不喜欢自己所做的事。有人问我的理想是什么,我的理想就是做投资,能不能做投资人里的第一不重要,每天能跟创业者打交道和头脑激荡本身就是一件令我高兴的事。我追求的是一个状态,而不是最终结果。

总之,别太悲情,如果你把创业做成特别悲情的事,要经历多少苦最后达到目标?最后就算挣钱了,身体和家庭可能都会受到影响。

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