创业,想清楚“不做什么”很重要
米丹宁 米丹宁

创业,想清楚“不做什么”很重要

创业之前我在两家大公司担任过高管,一个是方正集团,另外一个是盛大公司。

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创业之前我在两家大公司担任过高管,一个是方正集团,另外一个是盛大公司。

1993年,我从北京师范大学毕业,选择在方正集团工作。从后端支持做起,做了将近12年,离开的时候,我的职位是副总裁,主要负责产品、运营、营销渠道、服务以及信息化系统。

1993年到2000年,是整个IT 硬件发展很快的几年,方正给我带来的是企业运作管理上的经验,它的整个运作体系现在来看也是非常先进的。

2004年盛大上市,要做一款类似现在机顶盒的“盛大盒子”,希望借此占领用户的客厅,打造一个娱乐帝国。这一庞大计划包括了从硬件软件研发,到内容服务,再到产业链整合等方方面面。我在方正集团就是负责供应链这块业务,因此盛大把我挖了过去。之后因为政策等原因,这个项目流产了。

刚开始到盛大,发觉它跟方正的运作体系差异很大。方正作为一个传统IT 企业,比较关注可分析、可预测、连续性的东西。但在互联网企业,不一定非要什么东西都想全了。只要觉得这是一个机会,我就会去试。

后来,我向陈天桥主动请缨,做一个公司内部的信息系统。这一方面是因为我之前在方正集团担任CIO的时候,曾负责搭建公司的软件平台,更重要的是,盛大从几十人发展到几千人后,整个管理体系都出现了很大问题,流程非常烦琐,决策过程很慢,效率非常低,常规的文件一般都需要两周才能批复下来。作为一个互联网公司,这一信息系统过于落后,和方正集团相比都有很大的差距。

陈天桥也意识到了这个问题,同意了我的想法。2005年4月,我开始着手搭建这套决策和运营支持平台,大概只用了三个月时间,就把原来那套不顺的体系理顺了。这件事对盛大产生了很大的积极影响,之后的三年里,盛大基本上保持了每年100% 的营增长,信息系统的搭建肯定功不可没。

之后,我转战到盛大在线担任副总裁,协助另外一个同事打造一个类似开心网的社区化平台。然而,由于缺乏关键的应用,无法形成用户黏性,平台发展得不温不火。

在盛大这几年对我的影响也挺大。盛大给我的经验,就是对整个互联网的理解。陈天桥在方向和战略上非常强,看到的一些机会确实是很前瞻的。盛大做的很多事情你现在看都具有超前性。当初它做盒子,现在盒子也很热。陈天桥在2004年就把盛大文学收进来了,之后网络文学就很火,腾讯也在做。盛大当时还有一个重大举措,是把它的游戏从收费模式变为免费模式,收入来自所有活跃用户。盛大在互联网业务方向上看得很准,把整个互联网的一套玩法摸透了。

从2011年下半年开始,我产生了创业的念头,很大程度是源于盛大在不断地收缩业务。我感到自己能发挥的余地愈来愈小,而我的IT 支持团队也面临解散的危险。当时,我有三条路:留守盛大、去其他公司当职业经理人,或者创业。

考虑到IT 团队是自己亲手打造的,如若解散,我肯定于心不忍,2011年下半年,我带着26人的核心研发团队出来创业,从事企业协同办公平台的打造。

总体来看,在大企业时,一个任务给你,目标比较单一,完成就好了,其他的很多东西我不需要考虑;但创业是几条线的决策,产品研发、市场开拓,甚至是市场投入。最大的区别是,在大企业的时候你的决策是“做什么”就够了,但是当你做一个创业型业务的时候,更多的决策是“不做什么”。

创业的时候想清楚“不做什么”很重要。我们走过很多岔路,包括方向性的岔路。很多路都是诱惑,看着很好,一旦尝试的话,开的盘子太大,可能造成你精力的分散和资源的浪费。比如说某一个项目,收入还是可观的,但是你做了会发现,做完它你就没有那么多精力去做主要目标了。

做职业经理人有好处,责任会比较轻,只要想一件事,甚至很多时候只要想自己就行了。现在创业的压力就很大了,必须把企业的各个方面都要想到。

在盛大和方正作为一个职业经理人,我被包在大公司的氛围里,别人看我都是仰视的。那时候出去自己也不自在,人家会觉得我是盛大的高管,自己好像也感觉有身份在这儿。我会被这个东西影响到:我代表盛大呀。出来就觉得无所谓了。当你离开一个大舞台的时候,你就是你了。

创业 “不做什么” 重要
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