创业要不按规矩出牌
文一波 文一波

创业要不按规矩出牌

2013年12月6日,桑德集团董事长文一波走进中关村创业特训营,给在2013年中国创业创新大赛北京赛区胜出的创业者们讲课。

2013年12月6日,桑德集团董事长文一波走进中关村创业特训营,给在2013年中国创业创新大赛北京赛区胜出的创业者们讲课。他结合桑德公司的发展历程,讲述了一个创业公司如何先从了解自己开始,从自己最擅长、最有比较优势地方开始,放大自己的优势;如何在进入市场前做好充足资源准备,一击制胜,靠速度,更靠综合的竞争力狙击竞争对手;如何利用资本市场做成行业巨头等,语言平实但都是肺腑之言。

价值链要从最容易突破的点开始

我1993年创业。几乎对所有的工业废水和城市污水,我脑袋里都可以拿出一些解决方案。但进入社会的时候,没有任何人认同。刚开始我觉得特别委屈。后来我又找到了一个突破—过去工业废水处理,基本上是以生物处理为主。微生物要聚集,需要填料。过去填料有很多的问题:固定之后容易断,本身还会产生大量的微生物,最后还要处理。我当时就想,怎样让它使用
起来更便捷,另外使污泥产量更低?

我在宝钢做科研的时候就思考这样的技术,当时没有实践。后来我的技术思路完善了,就做了这样一个产品。(《创业家》注:1991 年~1992 年,文一波利用业余时间开发新型生物填料—无剩余污泥悬浮型生物填料,填补国内空白,1993 年获国家专利)我知道市场需要这个东西,我有点像当年史玉柱一样,孤注一掷,花了点钱打广告,引起很多关注,但并没有人买我的产品。(相反很多人)研究我的产品,甚至仿冒我的产品。

这个过程中我就找到了机会。过去你谈技术,别人不相信你。我们有比较具体的产品,看得见,容易讲透。通过产品,我帮助人家去做免费的系统解决方案。很多人通过这种方式认识了我们的企业,(觉得)还是有一些能力的。尽管还没有办法变成收入。市场积累很重要,有人不断提到我们的时候,可能就找到机会了。(同时免费做解决方案)让人觉得(你)付出了很多,不跟你合作也不好意思,慢慢就会有一些小的订单。接到订单以后,又进一步完善系统。在一个细分领域、一个产品,做一些小型服务,接一些小型工程承包,慢慢再做比较大的工程承包。

关于产业价值链)首先一定要把某一个点做得比较到位,然后逐步延伸。我们刚开始做技术和设备研发的时候,想自己做,但没有资金去投资建厂,(即便)有资金投资建厂,也不一定有生产管理经验,不一定能把产品销出去,或者形成规模生产能力后,将来也可能会有库存的压力。所以最开始的时候,还是要从最容易做的轻资产(模式)开始。开始(只)做设计,产品委托加工,订单式生产。这个过程中,对生产过程,生产投资管理也会了解,1998年我们进入制造业的时候,已经积累了很多经验,基本上没有走弯路。

有了这个产品,我们可以做工程实施,工程实施并不一定要自己做土建和安装,把最值钱的部分自己来实施(其他外包),这是做集成。做完集成,做完工程,后面运营也可以做。等产业链基本上建成了之后,你会发现,实际上并不是所有行业(环节)你都做得最好。

我们到2001年的时候,基本把产业全做完了:从技术,到设计,到制造,到工程承包,到投资、运营。我们发现,实际上很多地方还是有问题,甚至不具备比较优势。

比如说,我们尽管做产品的生产,但很多产品跟只做一种产品的很多竞争者没法比。我们就梳理,哪些将来可以形成整体竞争优势,我们就把自己的经验集中到某几种产品。社会可以买到的,短时间内很难突破竞争对手的一些产品,我们果断放弃了。

刚开始我们认为自己的研发很强。发展的过程中发现,很多细分环节,我们不具备研发优势。这时我们把很多技术细节外包,或者跟别人合作。反过来,我们有更多精力去做没人注意的某些领域(的技术),取得更大突破。

我们原来什么工程都做,一年可以做七八十个,后来发现我们管理能力是有限的。我们裁掉很多项目,只做盈利能力强和资金回笼比较好的项目,慢慢我们订立一些标杆,什么项目我们可以去谈判。自己的整体竞争力慢慢就强了很多。

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别人敢想的事机会不多

20世纪90年代我国的城市污水处理率很低,很多地方没有污水处理厂。当时政府没有资金,没有技术(做这个)。为什么我们不做城市污水呢?城市污水水质比较稳定、水量比较确定,市场基本上是空白。在我们看来,工业废水(处理)比城市污水处理挑战性大多了,技术上我们肯定没问题。1998年,社会储蓄(总额)超过10万亿,我觉得挺有钱了。有钱、有技术、有市场,为什么进不去?实际上就是因为传统观念,政府垄断,(看起来)你根本没有可能撕破这个口。

我当时想,我一定要进入。我做了两项工作:第一,做技术储备。技术对我来讲是很简单的问题,但我一定要做一个技术包装,通过一些所谓的权威教授,或者这个领域里顶尖的专家,给出一个专业评价。

第二,找到一个商业切入的机会。当年赶上北京市想发展环保产业,但没有好的思路。当时我们也感到市里主要领导比较着急。我们建议,能不能给我们一个机会,我来帮(政府)做污水处理。政府给我机会展示能力,建立示范。后来我们就提了一个报告,给(北京)市委主要领导,(我们跟)市委领导没有关系。我的方案写得比较简单,但比较容易打动他,很快就批复了,要我们跟北京的有关部门谈。谈判过程遇到特别多的障碍—这种操作模式没有先例,(政府)没有什么政策,当时我们的钱也很紧张,也没有什么商业模式概念。

当时我就说,我来做小股东,政府来做大股东。但你做小股东,这个项目不可能给你做,你自己的想法都实现不了。后来变成大股东还是不行,最后干脆不让政府出钱,资金全部由我们筹集。这样我们的自主权就大了,技术、设备、建设、运营都由我们定。这就成了后来的所谓BOT(Build-Operate-Transfer)模式:用民间的资金,由专业化的公司投资建设和运行,政府负责配套一些政策,这样整个体系就完善了。我们把这个过程做完,大概花了2年多时间,北京市政府出台一些政策也花了两三年时间。这个过程中,我们还(是)没有钱,但推的过程中,很多投资者认为这个模式特别好,很快就跟进来。这给民间资金很大的机会,同时拉动这些市场化的企业,我们也是一个受益者。

这样一起慢慢推动,最终把这个模式变成目前市政污水(处理)最(主要)的模式。我们一个想法就推动了一串事情。最后北京市出台了特许经营管理办法,(后来)建设部又推出特许经营临时管理办法,用法规的方式固定下来。

1999年之前,城市污水处理,资金100%来自国家,现在已经超过70%来自民间。这种方式的活力,使我们国家可能要几十年才能解决的污水处理问题,在短短10年之内,就得到了飞跃式的发展,产业也得以飞速发展。

2010年,城市污水(处理率)从10%做到60%~70%的时候,再往后走,国有企业、外资企业在城市里会有很多竞争优势,比我们有更多的资源。我想,乡镇和农村的(污水)污染总量比城市要大,更广阔的农村市场怎么做?很多人在尝试,外资企业尝试几年后,结论是根本不能做。

我们国家过去几十年才建了3000多个污水厂,但我们国家的乡镇3万多个(《创业家》注:根据中国统计年鉴,应该为4万多个)。过去很多人想,(污水处理)城市用什么方法,乡镇用什么方法。处理的技术,工艺流程好像是一样的,但你如果用这种方式,肯定死路一条。因为(城市)一个污水处理厂需要几十个人(运维),几万个污水厂(每个)都搞几十人,管理上肯定不行。商业模式上,城市(污水处理)可以用BOT,农村是不是可以?我觉得不行,因为农村盈利能力比较差。

只有(大家都认为)不可能你才有机会。我们后来在一个区域,一个团队可以管几十个项目。每个项目的技术标准化,一个水(污水处理)厂一套设备,一间房子,每个现场就两个人,农村雇两个老头老太太坐在那,给一块菜地,可以种菜,可以做饭,再养一条狗,应急的时候叫他一下,就可以了,其他都是远程(标准化控制)。

我们不要农民出一分钱,运营资金国家出一份,省里出一份、市里出一份,县面出一份。这种模式使得投资额、运营成本大幅下降。先在经济条件比较好的百强县,国家给政策支持的地方开始实施。

企业负责人一定要有敏锐度

(我们是)2002年底借壳上市。借壳是上市的一个捷径。借壳实际上确定性要强,当然(要实现)价值最大化。但(能否)价值最大化,实际上在于企业的发展。我们当时借壳(的企业)的净资产是有1个多亿,市值大概3个亿,经过10年发展,翻了100倍。

(壳公司,ST原宜)原来是一家做化工的公司,连续3年亏损,有财务、管理等各种问题,还有很多不确定因素,政府也觉得很危险。如果当时这个公司退市的话,会影响很多人,2001年(宜昌)已经有一个企业退市了,如果一个地方连续(有企业)退市,对当地发展(的影响)非常负面。

(总之)这个公司问题很多,很不好做,很难做成重组的方案。当时进入重组(候选名单的)有20多家公司,我们是一个搞环保的资本市场新兵,前面的企业都是很大、有背景的公司,(都是)一些老手、高手,(他们)最后没搞成,但我们成功了。

实际上我们当时不是想重组这个公司,就想去做宜昌的自来水和污水(处理业务)。这个行业,里面最小的关系也是省级领导,我什么关系都找不着,这个项目想都不要想。最后看宜昌政府有什么困难我们可以解决。我们看到它有一个上市公司2002年12月底必须要完成重组(否则退市),我们觉得(可以)拿这个东西跟政府谈判:我帮你解决(公司)退市问题,你把我要的东西给我。因为化工不是我们主业,且不明原资产中是否有地雷,我们把原上市公司里的资产带人无偿送给政府。表面上我们吃了很多亏,买壳花了钱,壳里面的资产又送给(政府),只留了个空壳。

事实证明我们的做法是对的,我们后面做的过程中没有任何风险,因为当时壳比较小,我们装了一部分水务资产,2003年逐步把固废(固体废弃物处置)板块做到这,经过10年的发展,我们成为资本市场里固废处理数一数二的公司。(《创业家》注:2005年4月,文一波将这个公司正式更名为合加资源。2010年变更为桑德环境000826。)

2002年借壳上市了一部分资产,我们一直想把我们全部东西进入资本市场。当时就想在国内上创业板,创业板一直不开。我们定位另外一个板块是水务,新加坡是一个缺水的国家,新加坡交易所总裁认为我们是水务龙头企业,(希望我们在新加坡上市)我们最后选择在新加坡上市,还是比较成功的。我们当时的条件,是中国最好的(水务)公司。我跟投行说,发股PE低于12.5倍我就撤。2006年市场刚恢复元气,我们的发行拿到当年新交所最好的PE。

像我们环保行业,有些可能用显微镜都看不到的企业,突然拿了很多钱,动不动就上百倍的PE。(如果)还是按过去那个思路分析竞争对手,恐怕(对手)很快就把你超越了。作为企业负责人,一定要有敏锐度。

2008年金融危机来之前,我在国外(做再融资)路演,2007年下半年感觉特别不好。两个上市公司,2007年我做了两个准备:第一,A股公开增发,那时候不缺钱我就启动了;第二,境外再融资。境外再融资很方便,但我要选一个更合适的产品和方式来做。我认为我的公司成长性很好,那时候卖股票,不愿意,当时就想做一个可转债。国内的可转债跟国外的不一样。国内1块钱一股的可转债,一定阶段以后可以转成股份,价格还是1块钱。

但海外现在一股是1块钱,未来想要1.5或更高价格转股,都可以设计成一个产品。2007年我们一直在寻求转股价值比较高,转债资金利息很低的产品。但我不缺钱,不着急,想过了年再做。但2008年春节一过,市场急转直下,结果海外融资没做成。我们在国内起步较早(2007年8月启动,因国内融资需要很长时间),紧锣密鼓地做,2008年5月份完成公开增发,是A股2008年最后一个做成公开再融资的企业。

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