拓斯达和它的机器人帝国:在蛮荒的行业中跑马圈地
王奕 王奕

拓斯达和它的机器人帝国:在蛮荒的行业中跑马圈地

拓斯达力图在蛮荒的行业环境中建立起自己的机器人帝国,打造出一条闭合生态链,以顺应弱肉强食的丛林法则。 作为企业创始人,吴丰礼的性格特质及处事方式决定了拓斯达的基因。或如吴在接受《创业家》记者采访时的表述,甘于寂寞、务实专研的工匠精神正是该领域从业者的必需。

以下为拓斯达创始人吴丰礼口述。
拓斯达创始人  吴丰礼

我不想谈梦想,觉得有点虚,但一个人坚持十来年,没有意念的支撑确实无法做到。
 
14年前,我21岁,从部队退伍后去了一家外企,从事自动化产品销售工作。在这里,我从小处做起,后来成为公司销售冠军,拿到了在当时算得上高薪的工资。
 
虽如此,我却感觉自己的职业发展进入了瓶颈期:当时这个行业是外国人的天下,中国人即便工作做得再好,也很难有所改变。这个感觉并不好。我开始寻求突破,最后决定和负责技术研发的一位朋友离职创业。
 
2004年7月,我与合伙人共投入10万元开了公司,并约定双方半年内均不拿工资。为了省钱,我们买了两张办工桌、一台电脑用于办公,休息则简单到睡在一张婴儿床上。结果没到一个星期,床就断掉了。后来我们去工地搬了些砖,把床托起来继续用。
 
离职前,我和前公司有过约定,3年内,我不抢它一个客户、不挖它一个人。这等于说,我自废武功,放弃了过去积累的全部人脉。
 
当时大家都说我傻——这不是自杀吗?但现在看,我认为自己做得很正确,我给拓斯达留下了一个很好的生存环境。
 
可以这么说,这么多年,我没有私敌。见到老东家,我也可以挺直腰杆,坦坦荡荡。有人说,这可能是我最大的成就。
 
创业初始,我们主要做方案整合,即根据客户需求,哪里需要自动化,我们出方案,出流程图、装配图、3D图,谈完价格后,派发给各供应商,全部外包,之后我们再整合。我们当时就是轻资产运作,和互联网思维有些类似。
 
我们将开支降到了最低,除油费、电话费外,公司几乎再无其他开销。在第八个月,我们开始盈利。盈利之后,我希望目光长远些,把钱分成了三部分:一部分用于研发,持续加大研发投入,保持产品的核心竞争力;一部分分给核心员工,提升他们的生活质量,解决后方稳定问题;一部分作为流动资金。
 
2007年,我们重新投资,建立了现在的拓斯达公司。重新注册公司之后,我占股67%。因一直在把股份让给团队核心成员,我现在的股份只有50%多。我们企业的核心思想是分享,因此团队很有凝聚力,目前核心成员几乎无一流失。
 
在商业模式上,拓斯达现在还是以提供方案为主,一整套解决方案,将各种机器组合成一套系统。
 
说起来,机器人并不神秘,其实和人一样。机器人控制器,相当于人的大脑,给机器人发出指令,而谐波减速机,就像人的心脏,给机器人提供动力。
 
行业生存术 
 
不同的行业,有不同的文化。
 
互联网是爆发式的但工业追求耐力型选手,今天布局,三年内都不见得会有回报。互联网短平快,90后创业都能突破几十亿,但在我们这个行业,80后都很少,因为需要沉淀和积累。
 
在一个行业踏踏实实一干就是几十年,我 们更需要这种匠心,能够甘于寂寞、低调务实的专注精神。控制软件、电器、结构很多零部件,每个领域都需要专精的人组合在一起,再进行应用。
 
我们制造不同的机器人,如打磨的、抛光 的、焊接的等。中国机器人市场尚处培育期,与国外还有很大差距,因此这已不是一个企业行为,它涉及到整个民族工业的发展水平。
 
以前,自动化属于冷门行业,企业不需要自动化,只需要人。很多外资企业来中国投资,也是因为中国土地、人工、管销等成本低廉。
 
我们的设备刚开始主要也是销售给外资企业。金融危机后,外资发展势头慢下来,民营企业上升。我们的市场也渐渐由外资转向了本土。这三年,人口红利渐渐消失,自动化市场越来越好。
 
自动化首先解决了人口红利消失和招工难的问题,同时,机器人的生产品质能够保证一致性。人是有情绪的,最好的产品是人做的,最坏的产品也是人做的,但机器人能标准化生产。另外,一些危险工种让机器人取代,可避免职业伤害和安全隐患。
 
拓斯达是国内机器人行业为数不多的可以实现全产业链的整体全自动化的输出厂家。我想打造机器人产业生态链。机器人产业链分为三块,控制软件、机器人本体、应用机器人。在国外,这三块是切开的,但拓斯达将这三块“三位一体”、全部打通。
 
国外已形成健康的生态链,上述三者之间是相互依存的关系。在中国不是,本体商可能会找十几家代理商,而代理商会同时代理几个品牌,结果三者互不信任,相互拆台,恶性竞争。我们正处在市场不成熟阶段,还没有形成一个良性竞争机制,完全在乱战,野蛮生长。
 
目前我们无法将整个生态整合起来,我们只能打造一个相对闭环的产业链。一个企业无法改变市场,只能将厂房之内的事情改变,但在外部环境发生变化时,我们需要有抵御风险的能力。所以,我要保证企业外面有几道防火墙,同时加强内部的良性循环。
 
来自外部的风险无非资金、市场、技术, 比如抵御资金风险要有现金储备。所谓自由,是可以对任何人说不,在面临被选择的时候,依然有选择权。
 
拓斯达主张“让工业文明回归自然之美”,就是想用智能系统代替人工。人是最有灵性的动物,应该去体验高科技成果带来的享受和便利,不应该去重复枯燥的机械性工作,我们要做的就是把低端劳动力真正解放出来。
 
战略取舍
 
早在刚开始创业时,就有人要给我们投资,我们抵挡住了这种诱惑。因为我希望能够按照自己的思路,打造具有竞争力的民族品牌。
 
A轮融资在2013年,投资人投了5000 多万。2014年10月份开始B轮融资。当时我拿了75亩地,需要建一个工业园,需要几个亿的投入。当时投资人电话太多,我会让助理先查一下背景,再考虑是否继续接触。
 
后来与达晨创投结识。他们口碑很好。接触下来,感觉他们比较懂企业,市场化程度比较高。
 
最开始,达晨的一个总监过来,后来肖冰总裁过来,最后刘昼董事长亲自来了一趟。刘比较关心企业文化和价值观,也比较关心我下面的团队,比如这些人跟了我多少年、团队凝聚力如何、股权如何设计等。最终谈妥。
 
以前做销售,天天与人打交道,现在特别不喜欢与人打交道。喧嚣太久,就会希望静下来。
 
以前为了谈生意,常需要喝酒应酬,这些场合我非常不适应,人在里面待着,但内心很煎熬。现在终于可以做到不喝酒也能做成生意,这大概是最欣慰的。
 
这个世界是多维的,随时需要一个好的调整,所以自我平衡很重要。我每天要跑步十公里,大约一个小时,这是我平衡的方式。这一个小时,是属于自己的,完全独立,独立思考,独立空间,可以沉默,可以清零。
 
一个企业家必须用两只脚,一只脚踩油门,一只脚踩刹车。我前5年在一个劲地踩油门,后来我发现,踩刹车比踩油门更重要。你做什么不重要,你不做什么才更重要。
 
我进行了一下行业对比。这个行业每年平均增长10%,而拓斯达每年增长60%。人员、规模、场地都有些跟不上,团队的人和我说,你跑得太快了。现在准备调整到40%,开始进行慢刹车。
 
在部队时,每一次比赛,我都很享受瞬间冲刺的爆发力。爆发力强的人很容易情绪化,以前我也有情绪化的时候。进入30岁之后,我每天早上坚持长跑10公里。长跑增加了我的持久力,让我的心境变得稳定,不再追求速度和冲刺的快感,而追求绵绵不绝、引而不发的力量。
 
年轻的时候不是这样,你有100分的能力,巴不得逼出120分的潜能。你会挑战自己的极限,能挑100斤,你挑150斤,把潜能全部激发出来。现在是能挑100斤,我只挑70斤,剩 下的力量作为储备。一张一弛,文武之道,要给自己留有更多的余地。


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