为什么只能是房多多
和阳,邹蔚 和阳,邹蔚

为什么只能是房多多

我跟段毅同门师兄弟。我毕业了先去新联康干了两年,2004 年加入了一家地产代理公司。他是总经理,我是副的,他离开总经理位置后由我接任。

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我跟段毅同门师兄弟。我毕业了先去新联康干了两年,2004 年加入了一家地产代理公司。他是总经理,我是副的,他离开总经理位置后由我接任。

我跟段毅同门师兄弟。我毕业了先去新联康干了两年,2004 年加入了一家地产代理公司。他是总经理,我是副的,他离开总经理位置后由我接任。

2008 年,我跟万科谈,我说帮你做外场渠道(售楼中心之外的营销渠道),我帮你拉客,广告没用就算了,我靠拉客帮你卖。万科就给了我们很多项目做,因为我是靠渠道切入到万科。后来整个苏南万科完全是我们做的。

我就认识到做渠道这件事情是有前途的。但是本质上来讲,我还是以代理公司在做渠道。我们从2008 年开始做,除了内场销售以外,我会在外场找人拓客,做渠道队伍。但我发现资源是非常有限的,因为像万科那时候给0.8% 的代理费,你内场要配人——这一套班子不能少,你再做渠道成本压力对你是很大的——外场是以效果付费,你成交了才会收到钱。内场更多是打广告,你又不知道你花了多少能带来客户。所以本质上我是不敢投入做渠道的,投入就是亏本,你就会发现代理公司在成本结构上没有办法做这件事。

这样,我认为渠道是有价值的,传统代理公司做法是没有价值的。所以房多多平台一出来,我们的定位就是做外场平台。我帮你导客进来,怎么卖是你开发商自己的事情,因为你已经够专业了,只是缺少终端,我做的是一个找到终端的平台。

房多多怎么做地推?

我们认为房地产本身是非常垂直、非常地域化的,所以当地一定要建队伍。我们建队伍有一个原则,一定要对房地产行业或者房地产营销很熟悉的人来做,这样才能把握住营销过程中的关键环节。其实房地产这件事,在外面看和在里面看是不一样的,虽然说入行的门槛不会太高,但是要真正把门道弄清楚,还是需要一些时间的,所以第一步一定要懂房地产营销。当时我们跟搜房网PK 抢市场,我就是跟搜房网比效果。因为我是做销售出身,知道什么项目该用什么策略,什么打法能够保证做出效果,所以我跟开发商合作都是签对赌协议,我达不到这个效果,你来惩罚我。

我们都是从地推开始做的。我们认为互联网模式不是一上来建一个大的网站做流量,因为我们不是做广告,所以流量价值不大。我们一上来做的是一套平台系统。过去,新房由开发商找的代理公司或开发商自己销售,房多多要调动广大中介公司的闲置产能来卖新房。中介公司手上的资源是最丰厚的,找到中介公司的经纪人,从他手上就能找到客户。你单独找客户很难,但找经纪人很容易,所以我们一开始就建中介公司平台。我们的地推到任何一个城市第一步是建立服务中介公司的队伍,把所有的中介公司经纪人推到我们的平台注册,第二步再去开发商那儿拿项目——我有经纪人平台,心里有底,我跟开发商说,你把房源给我,我保证卖得快。

我认为线下交易就是最大的能耐。当我能够把流量转化为交易、收费,其它有流量的互联网公司都会来找我们谈。只有做交易收费你才是最大的赢家,如果流量只是转换成广告,瓶颈很快到,天花板就在那儿。目前的垂直行业的O2O,能够控制做线下交易才是关键。

房地产生意一定是哪里规模大,哪里好做。所以,我们从江苏起步后,马上转战西南。我们看重的是交易规模,重庆、成都的市场都很大。再从西南进入中部,从2012 年年底开始向东北推进,再就是天津、北京,去年6 月进了上海。

我们进一个城市首先扫街,所有的门店都去拜访。我们有服务专员去拍照,把这个店基本信息录入到我们的系统里,打开系统就能看到,每个店在哪个位置,大概是什么情况。第二步跟这些中介公司谈,愿不愿意跟我们签战略合作框架,如果有项目可以由他们去卖。我们跟谈妥的中介公司签一个战略协议,我们给它授权,它的经纪人上来注册。从我们的人第一次跟中介公司谈,到经纪人上房多多注册,一般10 天左右。一个二线城市大概三四百家中介公司,我们一般二十个人出去拜访,一个星期就能全部捋一遍。所谓捋一遍,就是一部分签约签回来了,因为去见就是签合同;第二个星期就是经纪人注册,一些培训工作展开,我们的工作都标准化了。做平台更多是要有平台的生态,当一个城市大部分的中介都被你推上来了,怎么样让他们更好生长、包括形成自我的循环?所以第二步是生态培养。

我们地推队伍里引进了非常多的阿里巴巴的人,有三四十个主管都是出自阿里巴巴。中小中介公司都在生存线的边缘,如果你有很好的房源,它能赚到钱,很快会加入进来。大中介是逐步的过程,像中原地产,它看到其它中介都在赚钱,它也愿意加入。我们还有很多服务和培训,如果你以前没有卖过新房,我们教你怎么卖。经纪人通过APP 更新状态也很方便,因为我们确认带看也是通过手机,而以前都要每天晚上回店里做报表,去系统上操作,现在可以实时做,效率很高。

等经纪人注册了,如果我们有一个项目跟开发商签约了,我们就会推送给经纪人,这个房源你可以卖。经纪人从他手上的客户中去找人,找到以后带到售楼处,现场钱交了以后,我们拿到佣金再分给中介公司。这是一个完整的循环。我们要做的是在很多项目上,给开发商的承诺:我带来的人成交占他整个成交量的40% 以上。我还承诺你,除了成交以外还有来客量,我带来的客户占到你整个客户的50% 以上。像在上海这样的市场,我们的成交占比一般都在70% 到80%,你70% 到80% 的房子,都是我的平台带来的客户卖掉的。

激励经纪人

我们初衷是做效果的,如果我带去的购房者成交占比连30% 都做不到,就是没效果,这个公司就不应该存在。像我们有些城市做不到30%,不单单是开发商要罚我,我自己还要罚我自己的同事。如果没做到30%,对开发商来讲,我们做不到应有的价值,我愿意承认我这个方法没有你打广告有价值,我愿意把我收到的钱还给你,你去打广告。

我们怎么做出效果?我们跟中介是二八分佣,它八我二,这是最基本的激励。其次,我们整个团队要支持那些中介公司做业务,还有很多服务费用。比方说人是我的成本,还有一些经纪人培训,包括到他带客整个过程的服务;我们有些还提供免费的专车接送,这些都是相关服务,这块成本也比较高。我们还会出台一些临时的激励措施,比如这个阶段开发商业绩要求高,这个星期经纪人卖掉的房再多加两千块钱佣金。我们有各种方法激发这个经纪公司,把它的产能放出来。做平台刚开始都会比较苦。你要把钱分出去,才能养生态,如果一开始就想赚钱,就财聚人散。

当然,效果怎么样,首先跟这个项目有关系,其次是跟你的经纪人平台启动能力有关。经纪人手上是有资源的,就看我们的服务专员有没有能力去驱动他们把客户拿出来,或者经纪人相不相信他的客户能买那个房子。每个城市都有一批服务专员,他自己不会卖房子,但他会告诉经纪人,今天我们在卖那个楼盘,你带客去买。经纪人信的话,就会干这件事,不信就不会干。所以一个好的服务专员,就会让更多的经纪人相信他的话,他说这个房子能卖,怎么卖能卖掉。你手下经纪人的数量也很重要,说白了你是发展了两百个作为销售终端的经纪人,还是发展了一千个?你做了一千个经纪人一定客户多。我考察服务专员的指标是,手下有多少活跃经纪人,经纪人的带客数、成交数。我们线下团队由老的二手房经纪人(和经纪人打交道有经验)、新人(学习能力)和以前阿里巴巴的人(地推运营能力)组成。

我们准备打二手房市场了,从上海开始。二手房的用户痛点也很多。你想买房子,你上网找房子都是假的,你要卖房子,不会知道周边卖多少钱,因为你在网上看到的都是假的;到门店去看,经纪人永远只告诉你周边那几套——哪怕有一百套待售,他永远只带你看两套;你找服务,那个经纪人靠不靠靠谱,那个公司靠不靠谱,你不知道。当你的电话被泄露出去,24 个小时你接N 个电话。所以,我们会派人追踪经纪人的服务,对他进行评价,由买房或卖房人选择合适的经纪人。

二手房的打法跟新房完全不一样。二手房我需要改变业主的习惯,我要1000 人去敲业主的门,把你要卖的房子信息给我,我要保证这房源是真实的。链家地产的房源是由公司内部职员推上去的,我们做平台的,改变习惯先从自己做,等大家都知道这件事了,享受好服务了,培养出粉丝了,大家就会自动上来。如果1000 个人的地推团队用一年时间把上海二手房真房源全部推上来,整个行业就会被我抓在手上,因为房地产这件事情卖家房源是核心。就像现在上海有六万经纪人,他们有70% 的成本和时间花在了找房源上,如果我用1000 人就能解决,把房源推上来的话,我的成本非常非常低。

为什么只能是房多多?

单从形态上看,房多多是一个平台,有实力的大房地产中介商为什么没有做到这件事?很简单,大的中介商跟所有的中小中介公司都是竞争对手,它要把其它小企业都干死,它才能更好,所以它做平台,想整合中小中介,中小中介不可能跟它玩,把客户放到它平台上。而为什么互联网公司也做不成呢?互联网公司本质是问地产商要广告费——有多少是通过我这里的广告达成交易,我不管。就算它想这样做,没有经纪人,根本卖不掉房子。做经纪平台要大量地推成本,它的利润势必大幅度降低,如果它是上市公司,这对它的股价是灾难性的。房地产类互联网公司不是不想创新,大公司到了这个阶段,可能既得利益太重,没有办法转型。

如果其他创业者要做这件事,房多多是有壁垒的。一个是进入市场的先发优势,第二个在于我们团队的基因:资深地产人加资深互联网人。做这行需要团队执行力和持续的互联网创新能力。

房多多 曾煕
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