徐智明反思快书包:整个方向错了
孔明明 孔明明

徐智明反思快书包:整个方向错了

深受用户喜爱的“一小时到货”电商模式为什么没成功?

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深受用户喜爱的“一小时到货”电商模式为什么没成功?

2014年9月1日,快书包创始人徐智明在微博上宣布,停止一小时到货服务,上线“爱抢货网”。以“一小时到货”服务著称的电商快书包,上线于2010年6月9日,并于2012年4月拿到新浪微博基金900万元投资,2014年8月又获得常州龙城英才公司800万元投资。因为主打“一小时”的概念,快书包上线四年来,以其方便快捷的购物体验,积累了大量忠实用户。

徐智明曾经创办过龙之媒书店,后来关掉实体书店转战线上,创办了快书包。他说眼下新上线的爱抢货网并不是另一个阶段的转型,而是一个新战略方向的开启。快书包仍然还存在,与之前相比,只是取消了一小时送货服务,改由第三方快递公司负责物流,快书包的商品架构基本没变。

快书包为何要做出这种战略转型?徐智明对此有哪些反思与经验?《创业家》为此专访了快书包创始人徐智明。

不想让美好的事情变坏

2013 年底,徐智明决定关掉自己一手创立的龙之媒广告书店。

1 9 9 5年创立以来,龙之媒广告书店从19平方米的小店,发展到在多个城市拥有分店,知名度也越来越高。但徐智明当时就已经预感到龙之媒业绩会开始下滑,因为图书杂志的销量面临着互联网带来的冲击。从2006年开始,徐智明陆续关掉龙之媒外地的几家店,并在2010年创立了快书包。

龙之媒北京总店并不赔钱,但在2013年7月份,徐智明在网络上发布了一篇文章,宣布要关掉北京店,并策划了“关店倒计时”和“一日店长”活动,一方面让许多忠实的读者选择用这种方式来怀念龙之媒;另一方面,徐智明希望能用低价倾销的方式把几百万库存书籍处理掉,并且有充足的时间让供应商来得及对账、结清。2013年底,龙之媒宣布正式关闭。

谈及原因,徐智明说,自快书包从2010年启动后,自己的精力基本都投入在快书包那边,顾不上龙之媒书店,导致书店的服务品质和选书质量下降,老顾客也开始投诉。

“一个美好的事情变得丑陋了,我不想让它变坏。”徐智明说。

当时对这件事情没有怀疑

创办快书包之前,徐智明也做过多个方向的创业尝试。创办快书包的诱因源自2008年的一次出差:他和妻子高志宏在杭州出差住酒店,带的书看完了,两人就开始琢磨,能不能在酒店的床头放一本商品目录册,打个电话,20分钟就能把东西送来?快速送货的品类也可以不限于图书,比如安全套、方便食品、矿泉水等都可以放进目录。

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当时他们并没有着手去做这件事,直到2010年1月份,他们试验的其他项目都没成,这才开始试验性地运营快书包。

徐智明当时特别推崇一篇讲“精益服务”的文章。精益服务的概念里包括想法——消费者希望能在自己希望的时间和希望的地点拿到想要的商品——电子商务解决了“希望的地点”,而“希望的时间”没有人做。徐智明在原来的想法基础上,为快书包的成立找到了理论依据。

筹备了6个月之后,快书包正式上线,徐智明周围基本没人看好这个项目。

但在徐智明的设想中,这件事情没有人做过,有需求基础,并且有资本性和无限复制性,为什么不可以试试呢?

快书包上线后,因为“一小时”的概念,微博上的爱书人一片叫好声,很多媒体也关注和报道快书包。2011年到2012年,徐智明接触过不下三四十家VC,90%都是自己找过来的。

在2012年3月份融资之前,徐智明自己投了100万,他的同学投资了200万。2011年7月这些钱花光后,徐智明开始借钱发工资,甚至贷款,一直坚持到新浪微博的投资到账。

“我当时对这件事情没有怀疑。”徐智明说,“虽然质疑声比较多,但大家关注的点很明显,业绩增长也还可以,一直在迅速、持续增长。”

快书包遇到的那些坑

徐智明坦言,运营快书包这几年,他一直试图通过对品类、结构的调整,使营收增长速度更快。但是,“该做的都做了,该调整的都调整了,发现还是不行”。

宣布快书包转型时,徐智明也曾想过重新出发。目前2000万的投资已经烧掉了1400万,为了向投资商交代,“爱抢货”实际上是在快书包的股权结构和体系下启动的新项目。

快书包不是终止了,它仍然存在。现在快书包和爱抢货两个网站同时在运作,快书包仍然是商品精选,只是取消了一小时服务。爱抢货上线就定位于进口食品和进口日用品专营,在公众对食品安全越来越重视的环境下,徐智明将业务进行了平移。他希望先用低价和丰富的品类吸引客户,再去做下一步的营销和规划。

回过头来看,在创业之初,快书包有诸多创新亮点:选择销量超过3000册的畅销书,便于减少库存、提高客单价;目标群体锁定有网购能力和习惯的白领人群;按区域自建仓储物流,配备快递员。在团队建设上,当当网原采购总监、新浪博客原总监、多看原副总等一批业内精英人士先后加入快书包。

从一开始,徐智明就试图引进有经验的人加入快书包,因为觉得公司要做大。“我们识人有问题,找一个合适的人放在合适的职位上的能力有欠缺。”在快书包宣布转型后,徐智明开始反思快书包发展过程中犯过的错误——

徐智明反思五大问题

一、只有思维没有产品体系很多人讲互联网思维,我们是只有思维,没有产品体系。特别在用户体验这块,我们一直没有解决线上购买体验的问题。

做一小时配送有不同的方式选择,现在也有专门帮别人购物的劳务一小时。快书包的这种方式需要自己备货。几年下来,我们一直在研究一小时的配送需求和产品之间的匹配度,如果这个匹配度高,用户体验就会好。

二、适合一小时配送的品类太少在这个过程中,我们找到几样东西是符合的。比如说口罩,口罩是最典型的一小时需要。你一看天不好,要出门、要下班,就希望用口罩。去年口罩我们卖了好几十万,尽管只有五块钱一个。

第二个是白酒,这个品类我们上得很晚,卖茅台才卖了一个多月。但是从这一个多月的销售情况看,买真茅台的用户基本都让我们送到餐厅,这个需求还是有的。

问题是我们找了几年,一直没找到几个像口罩和茅台酒这样的产品。我们的卫生巾卖得还可以,安全套是不需要一小时到货的,因为安全套真需要的时候,一小时也太慢了,可能他就会选择去便利店买了,我们不会比便利店更快。

三、高客单价导致市场走向小众在品类规划上,融到钱之前我们只卖书,这是我的策略选择。因为书是可以后结账、不压款、可退货的,在我当时的规划中,融到钱之前不扩品类。但是我既然打出快书包的旗号,就要再卖一点吃的喝的。所以我们90%的品类是书,吃的喝的也卖,但很少。

拿到投资之后,我们迅速扩品类,又做了几次调整,比如尽量卖大家着急需要的东西。但后来发现有一个问题,大家经常去便利店买的饮料、饼干等商品,客单价很低。线下便利店有大量人流可以支撑,但我们要做配送,成本过高。

当时我们提了一个做法是品类提高,把品牌品质往上提,无论饼干、方便面都开始往中高端走,主要做进口食品。这里面出现一个问题:你把消费者往小众引,但并不是所有人都需要进口商品。

调整后客单价起来了,从最早的30元左右提高到50、70元,去年涨到140元。但是新的顾客并没有迅速增加,商品跟消费者的匹配度越来越低。

四、方向错了,再努力都白费

我原来希望一个配送站能够服务25公里半径,一个配送站一天产生一百单,每单一百块钱,一个站有十个人,一个人一天可以送十几单。我给投资商设计的蓝图是这样的:如果一个人送14单,十个人140单,做到120元到150元的客单价,有20%多的毛利,这时就可以赚钱了。但因为我跟其他电商不一样,我先把面积弄死了,又把品种弄死了。

尽管我说这两年快书包的业绩增长很快,但不是由一小时到货服务带来的,我们在整个营销结构里面是非一小时的产品和非一小时的订单在增加。

现在让我总结,我认为是整个方向错了——自建仓储的方式跟提供一小时到货服务这个模式错了。我不认为一小时配送的需求不存在。京东今年也想做一小时配送,美国也有一个公司做一小时配送,他们的模式跟我们都不一样,他们都不是自建一小时配送仓储。

京东的一小时配送采取跟便利店合作的方式,它的自建仓储和物流服务于全国。而我们自建的仓储是服务于一个有限的空间,整个能够获取到的顾客密度没那么大,区域外的顾客想跟你下单也下不了。

我在微博上也写了,当时无论是投资商还是周围的人都说我们模式不行,但是我听不进去。我们引进了专业的人做采购,努力提升商品匹配度,在这个过程中,我们不断地探索,不断地找人,但我们确实是方向走错了。

五、一小时需求还能怎么做

一小时需求其实在未来是有更大的做法,比如用餐是最典型的一小时或者半小时需求,口罩也是典型的一小时需求。其他物品比如说零食或者饮料,或者便利店里销售的很多商品,跟一小时需求的关系具体怎么建立起来,我还不清楚,起码我摸索的这条路有问题。京东希望跟便利店合作,把便利店的库存上网,消费者有订单的时候是便利店的人派送。但这个模式也有时间成本的问题。

物的问题永远要解决,物的流动必须要用人。今年我在思考,快书包什么时候能成功?应该是借助现有成熟的大体系去做,比如快递公司。每一家快递公司都在全国有几千个、上万个配送站,每个配送站的面积基本都在50、100甚至到150平方米,因为配送站的包裹是流动的,包裹一堆,然后迅速走了,所以配送站的空间利用余地很大。另外,快递公司有人力储备,它完全可以用现有的移动互联网技术,在接到订单之后,用呼叫方法给周围配送站的人说,从哪个配送站要拿什么东西过去,谁顺路就可以直接拿走,不需要专门建立配送队伍。

我们为什么赔钱?因为我们每个配送站有好几个人,没有订单的时候就在那儿闲着,我还要发工资。但其实我们有的站点是盈利的,已经实现了单站点盈利。怎么盈利?我们150元的客单价能有20%毛利,也就是30元,一个配送员一天送5单,他的工资基本就出来了。

如果快递公司用插空送这种方法,可以给配送员8块、10块左右较高的配送费,这时候一小时配送应该是可行的。

再就是像7-11,或者现在一些专门卖进口商品的小超市,在它现有的商业体系基础上,再建配送系统或者跟快递公司合作,这个模式也可以成立。

以上是基于我没做成的事分析,觉得这么做是能够起来的,因为我能感觉到那种需求。

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