乔健:联想的国际化是一场马拉松
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乔健:联想的国际化是一场马拉松

联想国际化进程,对这十年的每一个参与者,尤其是像乔健这样的直接参与者,都是一个深刻的,甚至是改变人生式的学习和成长过程。

“你来美国,工作?”

“我们是一家中国的、叫Lenovo的公司……”

“你来美国做什么工作呢?”

“我们公司收购了IBMPC。我是来美国IBM工作。”

“什么?你们收购了IBM?”

“……”

这是联想当年刚收购IBMPC业务,乔健初到美国与纽约肯尼迪机场入境检查官的对话,这也是联想开始国际化之旅起步艰难的一个缩影。多年以后,乔健回想那次美国之行的这段对话:“那一时间,我把我知道的所有单词都想起来了。”

在前几天,已经身为联想集团高级副总裁、主管人力资源事务的乔健在一次会上就联想国际化进程中的跨文化管理、联想当前的互联网转型等做分享时,如果这位入境检察官坐在台下不知他感想如何。

今天我们再回过头来看当时中国的联想收购世界的IBMPC业务,无疑是一次充满想象力的极具冒险的蛇吞象。据统计,全球IT企业并购,70%的结果是不成功的,而在此之前,也有一些中国公司通过收购来成为世界级公司的不成功案例,联想和杨元庆用了10年时间完美地回应了外界的疑虑:2000年至今,联想已经从一家营业额仅30亿美元、海外无人知晓的中国公司,跃升为如今的《财富》世界五百强,营收463亿美元、业务遍布160多个国家的国际化公司。

作为在一家创办和成长在中国的公司,联想的国际化成功是很有价值的,这不仅仅是一件值得庆祝的事,也对其他公司和商学院们提供了非常好的教学案例。而作为联想国际化进程的重要参与者乔健,就联想国际化的成功总结出了三条行之有效的行动路径:人才、文化建设和卓有成效的跨国并购。

此前老纪推荐过乔健的《东方遇到西方》,这本书就是乔健做为联想人力资源负责人,与联想多元化官康友兰一起,通过她们的亲历来回顾联想并购IBMPC业务后的融合。里面写了很多很有趣的东方思维在西方世界的碰撞,也有东方与西方的融合,能很直观的看到人才和文化建设在联想国际化的进程中起到的决定性作用。

很多国际化的公司都是按照地域划分为中国团队、美国团队等,联想的岗位是根据职能来划分。在联想同做一个岗位的员工,通常分布在美国、欧洲、中国等世界各个角落,这样会更易于合理配置全球资源。与此同时,联想还建立了多梯队的人才培养计划,对不同层次的人才进行不同程度的培训。

2005年并购IBMPC业务后,做为一个国际化公司,联想内部要经常面临不同文化之间的摩擦和冲突,甚至会在这个过程中产生不信任的因素。而在跨文化管理中,最重要的是建立信任。乔健表示,“我们当时做了大量的努力,让公司最高管、让中美之间、让全球的领导层之间自己去想怎么样建立信任”。

而尤其令乔健自豪的是,联想最高管理层是一个非常多元化的团队,最高的管理团队,9个人当中,来自于6个不同的国籍。联想的企业文化和人力资源建设同样对国际化的成功发挥了重要作用。

除了人才和企业文化建设,并购已经成为联想的核心战略之一,并购对象的选择体现出联想独到的战略眼光:在发展国际化的过程中,联想借助并购显著扩大了在国际市场上的影响力,不仅完善了联想的全球业务布局,也为联想的长远健康发展提供了基础。

回到前几天乔健参加的那个会,对于如何学习在国际化企业的生存、奋斗、成长并取得成功的话题,乔健总结说:国际化是一场马拉松,需要时间积累和磨合。这种学习有四个阶段,一是语言的学习,二是各国不同业务模式的学习,三是学习跟不同人的相处,也就是文化之间的学习,四是学习驾驭自我。

联想国际化进程,对这十年的每一个参与者,尤其是像乔健这样的直接参与者,都是一个深刻的,甚至是改变人生式的学习和成长过程。当然在这个过程中,这家公司也付出了非常大的学习和成长成本,但受益的不仅仅是联想,而是全世界范围内想成为国际化公司、成为世界第一的那些公司们。

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联想 PC 国际化
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