一位CEO的自白:人才TM太贵,靠谱团队怎么搭?
范擎宝 范擎宝

一位CEO的自白:人才TM太贵,靠谱团队怎么搭?

创始人早期做三件事:商业模式、找人用人、资本对接。选人用人是一个持续不断要做的,但要不断找到优秀并合适的人,优秀不一定合适,但合适的要变得越发优秀。

这两年O2O火了,这其中的创业公司不乏有行业经验丰富的创业团队,但更多的是行业背景经验不足,团队成员的职业经历也不算丰富,但因020的风口,资本的驱动吹起了“人才泡沫”。我想很多创始人都和我一样都疼:“现在的人怎么这么贵,好人才怎么这么少”。

各公司到处挖人的盛况在几年前的团购市场曾经出现,团购公司带着雄厚的资本,基于短期扩张的目的,到处用泡沫极大的高薪诱惑,以及远高于被挖者的原岗位职位和待遇,三级跳般的薪资如同兴奋剂般促使候选人心动。

近两年这一情景则是集中体现在电商020领域,特别是B轮之前初创和前两年快速扩张期,尤为明显。

本人出身BAT,自03年起在阿里任职八年,现在的身份是一名连续创业者,这双重经历让自己沉淀了一些体悟。

在电商领域摸爬滚打十二年,最终选择了泛电商及020人才垂直招聘的事业,创办电猴网,为帮助到更多的企业包括初创型的公司,能够在人才方面得到满足,我想这是我愿意去做也是能做到的一件事吧。

关于初创团队与人才,聊聊我的看法:

尽管有一个理论是初创期重要的是团队,但这个理论也并不是适用于每个创业团队身上,因为如果商业模式本身不具备竞争力,或创始人自身沉淀太单薄,以及团队成员背景和理念差异太大等因素,会造成引进的人才无用武之地,甚至带来内部的不和谐和不团结,反而是埋下了团队危机的隐患。

另外,还有一个凸显的问题就是引进的资深人才,并没有一个很清晰和具体的标准,再加上很多创业人们并不具备独立判断人才的眼光和经验,造成引进的人才与自身需求不对称,或不足以支撑其角色定位的情况频频出现,这种现象比较多的是从某大型平台公司挖到一名一线地推人员,来到创业团队做地推负责人;或从某技术公司挖到开发工程师,来到团队做技术总监甚至CTO等等。

之所以出现如此情形,源于创始人本身职业经历不足,但又迫于发展的速度压力,只能采用拔苗助长的方式来“撑起”团队的高端职能结构,但却严重忽视了一个关键点:大平台的人才往往是职能分工细化,没做到一定的管理岗位情况下,往往是专业型人才,而非统筹型或管理型人才,也无法满足创业初期应对各类突发事情及团队搭建的综合能力。

同时,很多的高端人才即便是有足够的实力和阅历,但也未必适合初创阶段的团队,造成另外一种资源不对称的情况出现,不仅没有推动发展速度,反而还拖慢了步伐甚至团队搭建进度。

对初创阶段的人才选用建议:

1,能找到有一定了解的人,尽量先选择这一类优先,因为早期最重要的是志同道合的创业拼搏理念。

2,早期的核心团队可以有分工,但不能分工到太细,这样会把进展押宝到某个人身上,进展速度风险较大。

3,无论核心团队是怎样的分工和职能定位,但明确的头衔和职位不要在早期正式任命,也是为组织负责的体现。

4,选人时主要是看实战经验,而非理论理念,现在是信息共享时代,理念和理论是最没有实战意义的了。

5,选定人后不要三级跳式的职能定位,建议比之前的职业背景高一个层级的定位做起点,并留出空间是上策。

6,不要迷信大牛大咖,高举高打的手法不适合创业初期,但大公司的中层主管经理及技术骨干比较务实和接地气。

7,没有人眼光100%准确,如果选用后发现不足以担当,在判断精准的情况下,让其脱离本职能,不要拖沓,找到对其更合适的职能远比继续拖沓着好,因为时间宝贵。

8,早期的资历不深的老黄牛型成员,务必要让他们高速成长,并在未来找到合适的职能上委以重用,但也要明确当下必须拼到无人能敌,这是对组织最大的价值体现。

9,创始人早期做三件事:商业模式、找人用人、资本对接。选人用人是一个持续不断要做的,但要不断找到优秀并合适的人,优秀不一定合适,但合适的要变得越发优秀。

以上是对初创公司选人方面的一些看法,与一路奔跑着的创始团队们共勉。

本文作者为电商垂直招聘网站电猴网CEO 范擎宝 文中观点不代表i黑马立场。

垂直招聘 团队搭建 人才泡沫
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