传统内容制作公司能否借力资本，树立一个新的娱乐公司范本？43岁的苏晓从国有体制下的SMG（上海文广集团）出走，试图找寻答案。
苏晓一直希望能做出一家上市公司，他曾寄希望于2011年成立的 SMG控股子公司尚世影业，后者是国内首批进行转企改制的国有影视企业，。在他担任CEO的4年间，尚世影业先后出品了《蜗居》、《悬崖》、《浮沉》等剧集。公司原定计划2014年单独上市，后因整体布局的调整失去了机会，苏晓这才下定决心出来创业。
2014年7月，苏晓和另外三位高管一起离开体制，创办了上海柠萌影视传媒有限公司柠萌影业（公司全称“上海柠萌影视传媒有限公司”，以下简称“柠萌影业”）。他希望打造一家具备互联网基因的全娱乐公司，最理想的状态是三年内能上市。 不过，比起做个生意人，苏晓更希望能成为一个企业家。他认为比起“上市”，公司的转型更为重要。
彼时，同样出走自SMG的田明和金磊携“上海灿星制作”创业已有两年，事业正如日中天。当时，有媒体对灿星的评价是：中国传媒史上，创造内容的人首次将通过资本方式获得丰厚回报。相比前者，苏晓的出走要晚很多。眼下，又赶上了电视剧产业实行“一剧两星”政策。电视剧市场整体下滑的趋势下，有人问他：是否错过了最好的创业时机？
苏晓认为，所有的内容制作公司都面临互联网对于产业生态的改革改造大潮，大家的起点差不多，关键是看谁能率先做出变革。
苏晓是记者出身，曾历任东方卫视副总监、SMG影视剧中心主任，业务涉及电视、纪录片等各个影视制作门类，近20年体制内的从业经历令苏晓他深知转型的必要性。他曾在离职信中写道：尚世影业最大的优势和最大的劣势都是因为背靠SMG；国有体制对文化内容产业而言，最核心的有两大问题无法解决：对核心人才的激励和运营效率不高的提升；影视行业已高度市场化，本质上到今天，这个行业到今天已经不需要国有化。
“相较体制内的集团规模，做一家影视内容公司初期则不需要很大规模，适合在市场上保持独立性。”柠萌影业正试图借力资本和互联网从传统内容制作公司顺利转型，并在市场中站稳脚跟。
选择“站队” 注入互联网基因
作为一家刚成立不到1年的新公司，既没有成熟的项目案例，公司也没有可参阅的财务报表，腾讯上亿元的A轮注资几乎是“裸投”。按照苏晓的说法，腾讯看中的是柠萌造“超级内容”的产品思路。
可新公司急于“站队”的情况也并不多见，外界对柠萌的做法颇感意外。 “我刚出来就感觉到互联网兴起对内容产业的影响非常大，从用户到内容的生产和传播方式都产生了重大变化，目前我们还是在跟随变化的节奏。我对市场的一个重要判断是，虽然我们还不能洞察到这个变化的必然发展前景，但在这个过程里，一定要跟得上这样的变化”。苏晓说。
基于上述，苏晓做了两个决定：一是向互联网企业的资源靠拢；一二是以“超级内容”连接“新大众”。
做内容的公司离不开平台，而腾讯的不仅在内容源头的游资源比较丰富（主要体现在IP版权，包括文学、动漫、游戏等门类）。柠萌获得腾讯投资后，两者间彼此拥有“首看权”，即腾讯的IP将优先经柠萌“挑选”， 比如，柠萌目前正同步推进的4个项目（《寂寞空庭春欲晚》、《择天记》、《好先生》、《小别离》）中《择天记》就是腾讯文学平台上的版权，属于原生互联网内容。
另一边，柠萌的新内容产品将优先和腾讯平台合作。而腾讯下游的渠道和互动平台，如腾讯视频则给予多方位的资源补充。“这一年来，我们的互动非常良性，选择这个伙伴是很正确的。我们在腾讯文学、动漫买了好几个IP来开发。”
目前，柠萌的内容源头主要来自三方面：自主研发；与传统制片公司合力开发；以及与互联网平台联合开发内容IP。精品铸造方面，苏晓极力摒弃“速食文化”，基于C端的粉丝经济模式开发综艺类节目，而非传统基于广告模式。今后，他们在产品开发中还将引入VR技术，强化“超级”性。
针对“新大众” 做 “超级内容”
传统的内容制作公司取悦的是电视台的台长，或者说购片主任，只要他们喜欢就是“好内容”。现在光是电视台喜欢的戏往往是赚不到钱，必须要同时取悦电视台、视频网站等等，但每个平台都有特定的受众人群，柠萌所针对的是互联网娱乐内容的受众。
过去，大家单纯地将年轻人归类为互联网内容受众，将中老年归类为传统媒体受众，这样的分析显得过于简陋和机械化。比如说最近的视频网站付费模式，又出现一个愿意付费的人群，这个人群该如何概括？
“今后对用户的分析将会越来越复杂，产品也会更难做。”苏晓也同意“不懂90后、00后就没有未来。”这样的观点，但在强调“分众市场”的当下，苏晓认为围绕年轻人或某一类人做内容还是太小众，目前市场上有两类内容生产公司：一类主打为手拿遥控器的人群（相对大众，但偏老龄化）；另一类纯粹为迎合互联网人群（小众）。而手拿遥控器的人群和用手机看内容的人群会慢慢合流。柠萌将合流的人群称为“新大众”，即有年轻化思维的大众群体。
听起来是个“大而全”的概念，初创公司如何玩转？苏晓称，当下的内容越来越碎片化，到达的受众消费者肯定是相对比较小众化的。柠萌的策略是以“超级内容”连接“新大众”。所谓“超级内容”有两层含义：一是成本投入非常大；同时，二是内容扩散讲究多渠道的分发，从传播途径来讲，就是传统的电视台、互联网平台都受欢迎。 比如一些受制于题材，比如抗战、谍战题材就不属于此类，它们更适合在电视台播出，而近期在卫视和各视频网站热播的《花千骨》就属于“新大众”内容产品。
柠萌成立不到一年，三部电视剧《寂寞空庭春秋晚》、《好先生》、《小别离》已率先在新媒体上完成了超过2亿元的版权销售业绩。在日前于北京举办的电视节上，十大电视剧销售席位里柠萌占了三席。
柠萌具体是如何贴近目标受众的？第一，改变销售观念 。”传统的内容生产更关注电视台是否有意愿采购，播出来收视率高就可以了。现在则更多地关心企业的发展以及产业红利，如何更好地洞察用户需求”。
第二，做2bB的生意，让产品2C化。“在产品研发阶段，紧紧围绕用户需求研发、改进。因而，柠萌给自己的对内容的界定条件为：能够系列化开发，打开产业链的，既可以做剧也可以和电影、游戏打通”。
第三，降低单片投资带来的风险。“做超级内容对用户的分析要更精准一些。除了从业者的经验、嗅觉，还需要有一些定量的数据分析作为支撑。”虽然这部分工作可能投资很大，但苏晓觉得一定要做，不是单纯地在柠萌建立一个部门专注做研究，而是柠萌公司的全员都参与产品的研发和改进。
第四，用革命性的技术手段，提高用户的观看体验。比如，在《择天记》中，柠萌将引入的VR（虚拟现实）技术等（一种颠覆现有观看体验的虚拟现实技术）苏晓称，在技术方面的投入才刚开始，未来会倾注更多资源和资金。
拿他们第一部制作完成的项目《好先生》为案例，首先是项目定位要和人群定位相吻合。编剧李潇给该项目的定位是：写给在都市里面开车的年轻人看的，体现了一种中产的趣味，讲述的是中产的生活方式，这跟苏晓所说的“新大众”人群定位是相吻合的。
产品2C化方面，在《好先生》最初选角时，并未确立张艺兴的加盟，在公司一场市场研发讨论会上，一名90后员工提出在B站上看到有网友对孙红雷和张艺兴这对CP展开热烈讨论，便提出启用张艺兴来和孙红雷形成良好的互动反映。苏晓意识到“孙红雷和张艺兴”这对CP在市场的巨大吸引力，便在很短的时间内搞定了张艺兴。
“这个是我们对用户及时反馈的洞察，看到这种需求后，我们也会基于这对CP感很强的组合添加一些内容。 腾讯一直强调，真正有价值的创新是能改变对用户体验的创新，本质就在于对用户的细致洞察力。”苏晓说。
组织架构扁平化 做互联网娱乐公司
为给柠萌注入更多互联网娱乐公司的属性，苏晓做了以下三方面思考：一是在整体的企业的价值观上，必须要全员都导向到建立用户导向的思维；二是在产品研发上，要用互联网的思维来这个设计制作产品，跟互联网这个平台深入互动，共同创造新的商业模式；三是在企业的组织架构到和组织能力上，做互联网企业的配置。
人才激励对国有体制的公司来说是个大问题，现在跳出来看，苏晓在有意识地在柠萌的管理上解决这些痛点。目前，柠萌团队有30多个人，从传统体制出来的不超过10个，团队仍在扩张。苏晓的用人原则是员工年龄不能比他还大。
“我们在组织架构上也在慢慢向互联网企业靠拢，从合伙人到员工不能超过3个层级，这样沟通起来比较顺畅。”
对一个内容公司来讲，与人才的合作当然显得特别关键。关键取决于两条:一个是企业本身发展的实力和愿景，能否让人才满意;第二看你的激励手段的灵活程度，无论是年薪制，还是项目的超额利润的分享，以及股权方面是不是对人才有吸引力。
创业公司如何迅速在市场上突围也是苏晓正思考的问题。目前，柠萌正计划中的B轮融资是基于两方面考虑：扩大产品的规模；在产品线上要开始多元化布局。
问题是，如何做到业务发展不被资本绑架？柠萌跟与腾讯这边签订的协议规定中提到一条：绝对不做业绩对赌。“对赌的企业更多的是关注眼前的利益，在整个战略方向上是会走偏的，之所以今年暑期档《大圣归来》、《捉妖记》能在市场上那么受欢迎，它绝对不会是一个上市公司做的产品。因为上市公司每个季度都要发财报的，不能用好几年的时间去开发一个产品，这太冒险了。”苏晓表示，柠萌不做速食的产品。
“资本对这个行业是有推动作用，但如此多的上市影视制作公司也没有一家市场份额超过10%的。”在苏晓看来，资本成不了这个行业的核心竞争力，核心的竞争力是版权，IP开发能力和发行能力。
话说回来，一家内容公司始终要考虑自己的属品牌性，做大做强以后，摆在面前的一般是两条路：或被大集团收购，或基于互联网独自成长为一个好平台。苏晓的回答是：“你看美国的皮克斯就是迪斯尼下面一个小而美的公司，即使被收购后，它还是保持独立性，坚持原创。我们不排除任何可能性，但柠萌更倾向于后者，独立成长为一个内容平台。”
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