商业计划书怎么写?黑马内部BP模板分享
马杰 马杰

商业计划书怎么写?黑马内部BP模板分享

在黑马学院新一期《互联网+资本与社群营销》课上,安全宝创始人马杰为黑马学员讲了一堂“如何写好一份商业计划书?”的课程。不仅是亲身经验总结的干货,马杰老师还贴心地做了一份商业计划书的模板,拿去就能用!

如何写一份商业计划书?

其实,商业计划书本身没有定式,我看到的最精简的一个版本只有5页,硅谷的一个创业者,他靠那5页PPT已经成功的融到并且创立了多家公司。但我觉得他成功的关键是在于他已经成功的做了很多家公司了。人家用5页PPT就能搞定,其实它的长度不重要,关键是里面有哪些我们需要关注的点。

为什么要写商业计划书?筹集你的梦想准备金?但我觉得还不止,它还是推广自己梦想的一个工具。非常非常重要的一点,是整理自己的思路。我们在脑子里想的时候,大概就这样,但落笔写下来的时候你会发现难得多。最典型的就是我们自己的核心竞争力在哪里,真的写写看,我觉得是很难写清楚的。逼着自己用几个简单的点写清楚的时候,你已经在强迫自己在整理思路了。

商业计划书我觉得最主要的核心问题,不是我们要告诉投资人我这个东西如何做收益,是告诉他我会如何控制风险。所谓风险投资人他根本不投风险,他是要投没有风险的项目,所以你要告诉他这个项目如何没有风险。

下面有三个关健:

第一,商业计划书这件事情一定要重视,要创始人自己写,反正我是没有见过哪个别人代笔写出来的商业计划书能获得成功的。

第二,这个事情一定是个迭代的过程,一直写、一直交流,被人批判,被自己的小伙伴批判,回来接着改,这个过程其实是个特别好的思路的整理过程。

第三,要诚实,永远不说假话。当然,如果你有选择性的说一些话,我觉得也是可以采取的策略,我觉得一定不说假话。

第一页首先讲清我们要做什么

用最简单的话说明白我们的产品或者服务,要做什么事情,要帮助用户解决什么问题,最好是现在市场上没有被满足的需求。

你跟他聊整个事情你得有个基础,他得知道你大概在做什么。但我觉得不要在这个地方深入进去,最好就像通常所说的电梯推销,你能不能在1分钟之内把这个问题简单扼要的说清楚,然后快速进入下面的正题。因为,这个地方一展开,有好多我们希望的事情就做不到了。

在投资谈判里面,我认为最重要的一个战略叫不战而屈人之兵。什么叫不战而屈人之兵呢?

你知道他想问你什么问题,你先告诉他答案。如果等到他问你的时候,你们就得展开讨论了。你也知道,投资人总是比较牛的,他还掌握着非常多的数据,他讲一些东西挑战你,有的东西很难驳斥。所以最好是说整个策略先想到他会问什么问题,他最关心什么问题,我们把这个问题提出来也许是消灭一个问题最快的方法。

第二页说我们是谁

介绍团队我认为一定要放在前面,尽可能最前面的地方。有的时候给我一页PPT,从头翻到尾就为了找团队那一页,因为徐小平他们是典型以投人为导向的。所有投资机构都是非常看重团队的,越是早期项目越看重团队,你何必让他等着呢?他在等着的时候,也没法专心听你说的话。

这里头是在主动回答一个问题,为什么是你们这几个人做这个事情?我们跟他讲的是我们团队如何如何牛逼,心里想的是回答他这个问题。为什么是我们?就是要说清楚我们有什么样的经验、积累是独特的,是对做这件事情非常有用的。

从人数上来讲,反正这是个统计数据,两个人成功率最高。创始人,我感觉投资人还是比较喜欢营销+技术搭配的,因为现在这个年代技术创业是主流,但缺营销,他们心里也很清楚,光是一个技术狂人是做不成一家好的公司的,所以就这么个搭配。

我强调一点,我觉得要讲远见,投资人特别喜欢讲这个英文单词Vision。我们不要觉得他们是假洋鬼子,远见他们特别看重。就是下面这句话,不想做一个10亿级公司的创业者不是好企业家。他要的是几倍,甚至几十倍的回报,这绝对不是一个没有远见的企业家能做的出来的。只有少数的企业家可以做出有这样数十倍,或者他们等待那一生中一次的数千倍回报的机会。虽然我们都知道成功机率很低,但我们一定要给他这样的梦想。我们既然是在展示我们的梦想和情怀,就一定要告诉他,我们就是下一个不管是乔布斯还是谁,但我们就是想做一家最牛逼的公司,做一个有远见/Vision的人。

第三页市场分析

市场分析是必须的东西,讲几个细节,一个是引用权威的市场规模分析,我们讲的每个数字,有出处、有依据就很好。如果我们做的是个新兴市场,没有权威的报告可以直达结果,那你一定要引用非常权威的基础数据,用非常保守的推算方法推算,你的保守其实也在说明你是个多么安全的人。

市场增长速度很重要。比如我做的安全市场就挺小的,我做的时候就只有一百亿,刚刚到他们心理门槛的底线。但我告诉他这条曲线可能会竖着走的,大家也会比较兴奋。

市场是否成熟?这就是我们在心里回答他,我们为什么现在做这件事情?因为大家都听说过这句话,领先市场一步的都死了,领先市场半步的都很好。

第四页我们有什么样的核心竞争力?

核心竞争力这件事情其实非常关键,但我觉得又非常难解决。我觉得所谓的核心竞争力,就是我们如何区别于他人。在所有的投资公司投资经理中间,也有一句话,叫做创意不值钱。我接触过很多年轻的创业者,特别是年轻的小创业者,他跟你讲一个想法的时候不肯说出来,或者说一半还得留一半。这是个自我安全保护,但事实上投资公司每天见无数的说法,其实他们相信本身你的这个想法根本不是关键,刚才我说了团队是关键,团队最后落实下来是什么呢。

我们有什么样的核心竞争力?在早期你要说服投资人的是,我们有什么样跟别人不一样的,不管是技术、市场还是什么样的特质,使得我们能快速的把市场抢下来。

那怎么找自己的核心竞争力?我觉得确实挺难,确实是每个创业者要非常严格的来拷问自己,为什么我们这个团队可以来做这件事情,我们在自己的领域是不是有非常多的积累。

就算最后没有办法拿出一个完整的说法,你也至少把所有的可能性都仔细的考虑过了,投资人一定会不停地在这个问题上挑战你。如果你每个方面都仔细的想过了,至少你觉得这件事情是严肃认真而且深入思考过的。

第五页商业模式

其实整个事情里面最核心的是上一页的核心竞争力。商业模式这个东西,越简单的模式越好。一个复杂的模式,每多一步,中间就多一个会失败的点,把这些失败因素融合在一起,最后失败的机率就会大很多,所以投资人一定不投一个复杂的商业模式。

像我做安全,我跟他说商业模式是什么?收费,这个模式就够简单,我们用户基数够大,每个人少收点儿,也能收上来。

当然,光是这样还弱了一点,你还要给他想象空间。我有一个商业模式三段论:眼前怎么活下来,中期怎么挣钱,第三段很简单,但一定要有第三段,就是未来怎么能到10亿美金级公司,我们既有眼前的现实,中期的努力,长远的远景。

第六页收入

收入,要做一个非常细致的测算表。收入投资人心里其实也知道。但是如果很有把握未来在一个月、两个月、三个月真的能做到什么样的收入和点,那这是另外一个话题,对没有经验的人这些数字是完全估不准的。

我觉得很重要的一点是要算我们花什么钱,花在什么地方。你要花出去的钱是非常有道理的,而且这个东西是在做一个伏笔,因为早期初创公司估多少钱啊?没有太多的道理,所以第一看公司花多少钱,为你奠定你能要多少钱。

跟他讲讲目前的进展,公司情况、团队、产品、营收、路线图,我觉得这是必要的一页,但其实重要的在刚才都讲过了。

第七页竞争分析

竞争分析,我觉得这还是比较重要的一件事情,没有仔细考虑过竞争的人肯定不是个成熟的创业者。如果有人跟进,我们的壁垒是什么?如果你刚才已经在护城河那个地方讲的很清楚了,这个东西就没有太大的必要了。

BAT的几个大老板都说过,我们公司离倒闭只有几个月,这个话说的有点夸张,虽然不是几个月快倒闭,但两三年可能就倒闭了。

所以,马化腾说过,如果没有微信就登不上移动互联网这波浪潮,大家可以想想,如果没有微信腾讯将是非常非常危险的。我们自己要有这个风险感和警惕,我们做的一个很牛逼的生意,自己是不是明天就不复存在了。

大部分时候我们是求着投资人给我们钱,所以我们要做一个投资人比较容易接受的方案。在种子期、天使期,一般都是稀释10%左右,换回一笔钱。每个投资机构都有他最容易给出钱的设计,你非要跟他谈他设计的上限,投资经理回去也很难处理这个事儿。

关于融资我的观察,一方面是自己的融资能力。非常重要的东西是形势比人强,当时你在什么样融资的大环境中,绝对强过你自己这个项目和自己的能力。换个角度说,这也是一种能力,能不能去把握融资行业的起伏。

还有,在现在这个阶段,重要的一点是,能拿钱的时候,赶快拿。

Q&A

Q:目前我正在做BP,我在天使轮。比如两组数字,第一个是要500万,让他占15%,第二个是要300万,占到10%。这样的数字,我的战略是应该少要一点先让他进来,还是别要的太少了,自己都看不上眼。

M:我自己的观点,首先看300万够不够用。

Q:不够用。

M:不够用就没有这个选项,我觉得一定要够用。

Q:我意思是少要点儿先让他进来,别要的太高价没人搭理你。

M:不要太在乎价格,快点儿拿钱,这是我最基本的观点。但我之所

以在你这儿有不一样的判断,是我觉得,如果这个钱对你都不形成真正的意义,那要它干嘛呢?我觉得要快,不要介意多少,是在够用的前提下。

当然,如果这个投资人非常擅长融资,对你做的这个事情很了解,他愿意帮助你融下一轮,这可能也是另外一个可以考虑的因素,这样的人是可以引进的,他如果能帮你很好的搞定下一轮,也是个价值,可以释放你一部分精力。

 

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