餐厅后端B2B:这里的大战“静悄悄”
马龙 马龙

餐厅后端B2B:这里的大战“静悄悄”

餐厅后端采购无疑是餐饮行业的大痛点,当年的百团大战对餐厅老板们进行了系统的互联网教育,时至今日,餐饮采购正上演着当年百团大战时的激烈场面,只是由于这是一场To B端的大战,因此显得有些“静悄悄”。

近日,餐厅后端采购O2O重磅消息不断。

据美团内部人士透露,美团和大众点评合并后,美团发布生鲜市场专业服务平台“美团菜市场”。在整个外卖市场,为占领更大市场份额,餐饮外卖平台已向超市、鲜果、甜点饮品、品质外卖、鲜花蛋糕、送药上门等领域延伸。

不只美团,在今年8月份,另一家外卖大亨饿了么在上海试点食材供应链O2O平台“有菜”,从米面粮油鸡蛋等日常生活用品切入,食材由地方特产专营、菜园直供。

餐厅后端采购无疑是餐饮行业的大痛点,当年的百团大战对餐厅老板们进行了系统的互联网教育,时至今日,餐饮采购正上演着当年百团大战时的激烈场面,只是由于这是一场To B端的大战,因此显得有些“静悄悄”。

百鲜大战——

对不起,你来晚了

前不久,一位经验丰富的投资中介开始忙碌起来,他在为一个叫“小农人”的生鲜O2O项目争取投资,风口行业、相关领域连续创业者、经验丰富的投资中介……如此多有利的因素,本以为会顺风顺水地拉到投资,可是没想到竟失败了。

早在2014年,百度外卖、美团、饿了么等打响的餐厅前端外卖大战硝烟弥漫之际,餐厅后端采购的争夺也激战正酣。越来越多的互联网创业者和投资人开始紧盯这个领域时,他们突然发现,自己来晚了。

“餐厅后端采购是To B端的项目,其‘战火’肯定不如前端To C端的引人注目,但其实同属风口,竞争激烈程度丝毫不比前端弱。如果‘小农人’这个项目是在2014年下半年开始起做,会很容易拿到投资,可是现在入局,已经失去机会了。”一位不愿具名的知名天使投资人表示。

背后有庞大的餐厅资源、每年有超过5000万美元营业额的全球在线订餐服务提供商外卖超人(Delivery Hero),在今年5月份开始于北京回龙观商圈进行试点、尝试以“餐厅123”这个项目杀入这一领域时,竟也力不从心。

7月1日,他们停止了该项目微信公众号的信息推送。

从2014年下半年起,就有许多创业者和投资人疯狂涌入餐厅后端采购O2O领域,经过一段时间的拼杀,重模式的美菜、链农、饭店联盟杀出重围,轻模式的天平派也做的风生水起。

从那时起,北京生鲜一级批发市场新发地、诸多商圈的三级批发市场和周围的中小餐厅里,出现了许多背着双肩包的年轻推销人员。

这种惨烈的厮杀程度堪比2010年的百团大战和2012年以来的百车大战,创业者们戏称这场战役为百鲜大战。

轻重之辩——

形式之变与本质之变

对于餐厅后端的生鲜O2O项目,启动之初,首先要想清楚业务链包含的内容,说简单点就是模式。而现在百鲜大战的格局中,轻模式(平台模式)与重模式(自营模式)之争一直是业界讨论的核心问题。

而这个核心问题的背后,是运转成本、可复制性、盈利能力、对产业链的控制力、整合能力等因素的综合比拼。

这些综合比拼的因素,大致可整理划分为现行成本、管控能力、盈利能力和未来预期四大块。

一位在业界耕耘多年的人士表示,现在业内对这四大块的已经有了详细的评定指标。他向记者详细介绍了目前行业对四大板块的详细评定指标:

就现行成本来说,按照生鲜商业流程,主要分为采购、仓储、分拣、物流四个方面,根据投入成本力度的不同,又被赋予不同的权重系数,分别是-2、-5、-3、-4;

管控能力则与餐厅终端用户的体验紧密相连,主要考查生鲜质量、配送时间、场景服务态度、售后(退换货)。根据餐厅用户重视程度,又分别被赋予权重5、4、1、2;

盈利能力主要考核盈利渠道多元化和持久性,分别赋予权重4、4;

未来预期主要考核复制速度、成本等,赋予的权重分别为5、-4。

轻重模式之争在这些指标之下变得直观且具体。

若设定,模式发展效率=现行成本+管控能力+盈利能力+未来预期。假设某种模式不可避免某一因素,定乘数值为1,部分避免统一定值为0.5,完全避免定值为0。据此,根据两种模式不同的具体情况:

重模式发展效率=(-2)*1+(-5)*1+(-3)*1+(-4)*1+5*1+4*1+1*1+2*1+4*0.5+4*1+5*0.5+(-4)*1=6.5

轻模式发展效率=(-2)*0+(-5)*0+(-3)*0+(-4)*0.5+5*0.5+4*1+1*1+2*0.5+4*1+4*1+5*1+(-4)*0.5=19.5

一个6.5、一个19.5,轻重模式发展效率之争的结果不言而喻。

或许有人质疑,文中的权重系数设置和其他权重系数设置有出入。但是无论权重怎样设置,你会惊讶的发现,算出来的模式发展效率差距之大都会令你震惊。

有可能还有人质疑,文中的要素选取是否科学。事实上,通过求证多位业内人士,上述指标已涵盖两种模式所涉及的业务全链条的所有重要节点。

因此,本文提出的模式发展效率问题,是值得作为模式之争得参考的。

为什么差别那么大?

“其实,重模式并没有对原有行业格局进行多少实质的改变,只是形式上变了、利益主体变了。重模式打掉了原来的中介要素,自己建代价高昂的仓储物流,于是,他们自己变成了原有的中介,由于成本巨大,最后只能像原来的中间商们一样去赚钱。因此,重模式除了带来工业化时代的规范化、规模化以外,并未真正给行业带来互联网时代的附加值。而轻模式是在代价极低的情况下去完善、变革、整合原有行业资源,这才是真正的互联网思维。二者的关系类似于神州租车和滴滴专车。”上述知名天使投资人表示。

从发展效率来看,在生鲜O2O领域,轻模式领先重模式太多。也有人表示,从目前发展阶段来讲,重模式已然相对成熟,轻模式还在探索打通链条的阶段,二者不可同日而语。

上述业内人士称,普遍来讲,重模式比轻模式开始要早一年的时间,但中国有句古话,叫磨刀不误砍柴工,用钝刀砍柴,即使你已经提前砍了半座山,等人家刀磨好,很快就会追赶上。

或许也正是因为这个原因,饿了么“有菜”选择做轻模式平台,为菜场的商户和购买食材的餐厅及用户提供平台,不做自营采购、分拣及配送。餐厅提前一天在平台选择附近卖家,第二天早上开工前食材到店。

而最早以轻模式平台介入餐厅后端采购O2O的天平派,目前业务也做的风生水起,规模不断扩大。

利弊两端——

互联网时代,靠物赚钱还是靠连接赚钱?

中欧国际工商学院教授李善友在一次演讲中提到,在互联网思维下,基于事物本身赚钱的商业模式即将消亡。

诚然如此,全球最大的出租车公司Uber没有一辆出租车,全球最热门的媒体Facebook没有一个内容制作人,全球最大的住宿服务商Airbnb没有任何房产,全球市值最高的零售商阿里巴巴没有一件商品库存……

李善友根据自己多年的商战经验提出:基于关系的商业模式是时间的朋友,基于事物的商业模式是时间的敌人。你愿意做时间的朋友还是愿意做时间的敌人?

中国移动逼着微信收费,就是逼着微信从关系的商业模式回归到基于事物的商业模式,但是,这个历史是回不去的。

神州租车想通过线上出租车公司的重资产模式打败连接现有剩余资源与需求的滴滴专车模式,也被现实给予了重重一击。

即使是在最传统的轻资产模式——二手房中介领域,领头羊链家也开始取消出租中介费,做几乎免费的丁丁租房,通过传统做品牌,通过品牌做金融。

马化腾讲过,腾讯的终极目标就是链接一切。事实上,马化腾的话还没有讲完。链接一切是为了什么?链接一切就可以拿到相对可靠的大数据,谁最先、最快掌握了大数据,谁就掌握了多样化的盈利渠道。

而生鲜O2O重模式的弊端在于,无法迅速凭借一家公司的能力改造一整个行业从而获取大数据,实现盈利渠道的多样化。

而轻模式的优势便在于,其生来的使命就是链接一切并从中获取不同餐厅后端采购和不同供应商销售商的大数据,从而提供有针对性的业务服务,拓展盈利渠道。

“不仅如此,轻模式的实质上是合作,重模式是单打独斗。”天平派创始人及COO朱保举说,“比如,轻模式是与现有二、三级供货商合作,发挥各自优势与重模式竞争。二、三级供货商在源头采购、物流和分拣上与重模式竞争,轻模式在二、三级到餐厅配送这一阶段与重模式竞争。这样,轻模式和二、三级供货商都可以集中全部力量与重模式的一部分力量对打,从而压缩竞争成本,实现竞争的可持续性和占据竞争的主动性。”

图一 :

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图二:

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如图一图二所示,标红部分为轻重模式所需要付出的竞争成本部分,标绿部分为轻模式合作供货商所需要付出竞争成本部分。如果让合作供货商自己单独跟重模式打,作为个体小供货商,一定会被重模式取代。但如果这些供货商在轻模式的有效组织下形成集群,并与轻模式高效合作起来,便可以抵御重模式的替代性进攻,只需要在上游部分集中兵力与重模式对打即可。同理,轻模式只需要在下游集中兵力与重模式对打即可。

而重模式需要左右开弓,分散兵力,上下游同时应对供货商集群和轻模式的成本血拼,且其靠差价而获取盈利的模式与轻模式集中平台及供货商群的资金资源,拓展各种衍生盈利,实力对比以及最终结果可想而知。

“当然,从长远未来的角度而言,轻重模式之间也会相互融合借鉴,发挥比较优势。最终胜出的公司绝不是本本主义的模式论者,而是经世致用的实用主义者。”朱保举说。

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