京东10000倍增长的刘三角,ABC原则,211概念
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京东10000倍增长的刘三角,ABC原则,211概念

京东从2004年一千万的销售额,到2013年实现一千亿,2014年两千多亿的增长,十年一万倍成长的背后,到底隐藏着什么秘密?如何做好企业发展规划?如何管理好团队?怎样控制成本与效率?磁云科技CEO、前京东集团高级副总裁、京东集团终身荣誉技术顾问李大学为黑马营十期学员带来了一堂解剖京东的大课。

 

李大学

磁云科技CEO、原京东副总裁、CTO

来自·黑马营十期毕业模块

战略刘三角

任何一个企业,特别是创业,去看它成长的话,可以分成三个阶段:

阶段一:先发优势阶段

要先于别人发现一个市场,发现一个风口,找到这个风口。

阶段二:上规模

必须把自己推到一个规模化的阶段。

阶段三:打造壁垒,打造门槛

要把竞争者排到外面去,要让竞争者很难模仿你。

在京东不断成长的过程中,有一个东西没有变,就是刘强东发明的“刘三角”,这个三角是一个战略的刘三角,把京东的战略用一个倒三角形表达出来

这个三角形为什么是倒着的?是因为就像修房子一样,我们的地基如果打得越深的话,房子可能就越高,越能承载更多的楼层。所以我们把战略的三角形倒着画,意味着这个尖可以插得很深,上面的喇叭口张开,意味着我们可以接待更多的客人。所以最上面是客户,最下面是团队。

所以我们会发现,做成一个事业有两个基础:团队和用户。其中团队是唯一的基础,没有团队什么都没有,一个事业成功是因为团队,一个事业不成功一定也是因为团队不行。在京东团队是最重要的,一个企业的负责人要花可能80%以上的精力在团队上,而不是在事情上。

在团队的基础上,京东主要打造了三套系统,我们认为这三套系统是京东的生命线:

系统一:信息系统;系统二:物流系统;系统三:资金流系统

在这三套系统的基础上主要打造两个优势:成本优势和效率优势。要么让成本降低,要么让效率提升。所以京东产品、价格和服务在三个方面,就能形成一个好的体验。

这样一个倒三角形,团队是基础,没有基础就没有上面所有的东西,三条生命线是保障,没有这三条生命线京东很难保障上面所有的一切,然后成本效率是通过大数据不断的优化形成竞争力,而这上面就是京东的品牌,或者是用户体验。

团队建设 情感纽带

京东最早的时候就有酒文化,刘强东觉得一个员工在平时是很难跟你说真心话的,但是喝了酒以后氛围就打开了,酒壮人胆就敢说了,员工就可以表达出来。

2008年,京东也就400多人,刘强东每一年至少有一次机会跟员工喝酒。所以他对员工非常了解,而这批员工随着企业的发展,先是在北京,后来上海、广州、成都,就把老员工派出去,老员工就遍布在企业的各个部门。所以他总是能得到第一线的信息,有时候VP发现不了问题,他能第一时间发现。

价值观

价值观在团队中是最重要的。这个价值观在京东的发展过程中其实也在演化,最初的价值观首先是用户为中心,用户第一、用户为先。

1、诚信红线

在京东我们对价值观的诚信考量里面就有两条是绝对不能容忍的,叫红线:

第一条,不能说假话,只要发现一次立即开除。

第二条,不能牺牲公司的利益,不能腐败。

2、激情

怎样建立一个有激情的团队?这是我们创业者一定要注重的,特别是我们自己,我自己有一个概括,我说激情这件事情很简单,就是谁会笑,只要会笑就可以,多笑给人感觉很有热情,很有激情,很乐观。可能我们会碰到很多困难,但面对员工的时候,把最好的一面给他们,大家心气就不一样了。激情能够让团队充满正能量。

有激情的同时,追求卓越,特别是创业者,只有超越,能够让这个公司数一数二,做到别人没有做到的,而不是简单模仿别人。

这个就在刘强东身上体现得很充分,不论谈什么方案,他希望能够比对手快比对手好,物流就是一个例子。

3、团队精神

京东非常强调团队精神,强调要有大局观,有全局观。

4、创新

团队发展到一定阶段的时候,创新会是很难的事情,因为不像创业初期内部流程和很多东西都不成熟,大家都在探索,都能够接触到一线的市场信息,然后有创新。但是当团队大了以后,层级就多了,信息上传下达不畅,特别是来自于一线的市场信息,要达到最上面非常难。

因此,怎么建立一个创新的体系就非常重要。最关键的是授权,保证最基层的员工接触到第一手市场信息的时候能够创新。在京东,老刘认为所有的审批不能超过三级,这就是他的ABC原则C是普通的员工,B是他的上级,A是C的上级的上级。这个原则的意思是说,有关C的决定,B不能单独决定,A要知道——B对C的任何决定A要知道。比如说我们对C要开除,那B或者是A都要知道,而且内部有规定,如果B不能很好的处理C的问题,C有权越过B向A投诉。

京东鼓励你创新,鼓励你试错。我们认为创新就要宽容失败,你可以失败,可以犯错误,但是前提是不违背价值观。

团队人才筛选

第一类:能力很强,但是价值观不好。

对于这样的人往往难以取舍,但京东把这样的人叫铁锈。因为锈会腐蚀,整个企业会乱掉。但京东坚持:不管能力多么强,职级多高,一旦发现问题就把他干掉。

第二类:能力不行,价值观也不行。

这样的人一旦碰到就干掉,此外还要查查是谁把这个人请进来的。谁面试的,把面试的人也给干掉。把这样的人请进来,说明你的眼光不行。

第三类:价值观很好,能力不太行。

能力不太行是针对岗位来说的,在这个岗位不太行,换一个岗位行不行?比如说搞技术不行,换到仓储部门行不行?当然不愿意干是一回事。很多时候随着企业的发展会发现有些人跟不上企业的发展,我们应该做培训。

企业增长的三个维度

企业增长的三个维度,一个企业销售额的增长,基本上来自于三个维度:

维度一:产品

大家看到京东不断的扩他的品类,不断扩品类的目的就是为了增长。同样这么多用户,我卖的产品越多,用户购买的就越多,而且产品越多做交叉营销的机会越多。所以他能够提高客户的价值。

维度二:用户

你去看京东战略,比如向农村去,或者从一线城市拓展到二线城市,再到三线城市,其实本质是增加潜在的用户,用户的增加也能让公司的规模增长。另外就是做海外、跨境,其实这也是扩展我们的用户。

维度三:模式

产品和用户都一定的情况下,我觉得模式就是你的系数,比如原来是1,现在是10,就增长了10倍。

成本效率的“211概念”

京东在不断的发展过程中,把成本和效率作为最核心的竞争力,而且成本和效率的基础上提出了211的概念。

这个211是怎么提的,就是上午11点前下单,下午送到,晚上11点前下单,第二天早上送到,其实就是12小时。当然会比12小时短,因为他有一个刻度以后,尽量在工作时间完成。

京东的211是深入人心,后来在它的基础上做了311,就是一日三送,在这个基础上有极速达:三小时送达。

1、 大数据分析

经过大数据分析,可以知道某个地方在单量多少的时候开一个配站是最划算的。数据可以预测销量会增加多少,每天的订单量会增加多少,这样来决定下个月在哪个地方开配送站。在京东不断发展的过程中,我们可以不断地预测下个月要在哪个地方开配送站。

2、 规模经济

所谓规模经济就是你有规模就经济,没规模就不经济。比如说配送员,送一单提2毛钱,送100单就20块钱,但是我单量小的时候跑一条街,如果我单量集中这个楼就送100单了。

规模就能带来价值,包括京东做到一定规模以后,特别是到了厂商销量10%以上的时候,就有了话语权,每一年都会搞一个订货会,通过订货会做规模,承诺厂商说给卖这么多量,厂商反过去按照订单的规模,去安排生产,就会把后端的供应成本降下来,材料成本降下来,那么京东的供货价格也降下来了

3、供应链协同

刘强东经常说,要让供应商赚到钱,因为他们赚到钱以后才能搞研发,搞研发产品才好,产品好了以后,客人就愿意买京东就能够发展,否则京东去挤压供应商,让他们赚不到钱,那么没钱投研发,要么劣质产品,要么产品就不能创新,所以就很难打造一个良好自增长模式。

用户体验

1、客户终身价值

在电商里面,我们有一些概念还是很重要的,其中一个是客户终身价值,客户终身价值很重要,为什么很重要?我们在获得一个客户的时候有成本,叫客户获取成本,客户的获取成本必须通过客户的不断后买,得把成本给摊销掉,他购买的次数越多,对我们越好。

衡量客户终身价值的主要指标是复购率指标,品类单一,产品太少,用户买一次以后要很久才买第二次,而且很容易忘掉你,就是复购率低。

而京东能做到80%以上的复购率,意味着我今年可能花钱换来的客户,他明年还有80%购买,如果明年销售要增长100%,我的广告投入不需要200%的增长,我只需要原来一样多的广告费就可以。

2、客户分群

用户在点击购买的时候,或者给我们配送员交互的时候把数据都留下来,我们能够给用户贴上标签,根据标签对客户进行分群。客户分群也是一个非常重要的概念,因为你对客户分群以后会发现不同的分群可以有不同的策略,不管是营销的策略、产品的策略、服务的策略都可以不一样。

比如说,我们80%的利润可能来自于20%的顾客,这些顾客我们可以标上VIP,当他的电话打到客服中心的时候就用一些专门针对于VIP服务的客服来接这个电话,对他的服务更好。我们很多策略也可以跟随这个策略。

还有我们发现有一些顾客是理性购买者,有一些是冲动购买者,有一些是价格敏感的,有一些对价格不敏感。我们就可以改变我们的搜索系统,改变我们的推荐系统。在京东,我们对每个SKU,我们都建立一个价格敏感度模型。所以可以通过建立这样的模型,让公司的发展变得可预期。

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