俺来也孙绍瑞:线上掌握用户的心智,线下占领用户的空间
孙绍瑞 孙绍瑞

俺来也孙绍瑞:线上掌握用户的心智,线下占领用户的空间

"俺来也"如今是中国目前最大的校园分享经济平台,创始人"老孙"运用了怎么样的产品观,做了一套“俺来也”创新模式呢?

俺来也的创新商业模式

俺来也的模式是以O2O买卖模拟小店场景,学生从平均每天去小店一到两次,现在变成每天打开“俺来也”一到两次购物的高频场景。关于俺来也的商业模式,我们总结了几个亮点:

亮点1:在每个大学都要设立具有窗口价值的分仓;

首先它的性质是分仓,但我们一定要做看得见、摸得到的O2O,这个分仓一定要设在学生生活区的密集处,也就是学生配货比较方便顺利的地方,因为是看得见、摸得到的O2O,增强了用户对这个平台的信任感。

亮点2:重度垂直下的移动互联网;

我们自己的分仓全部是自营,不需要给现有的商户建立一个微商。因为你是无法掌握现有商户的供应链的,包括它的库存。自有仓库的管理非常方便,形成了一个非常强的竞争壁垒。目前我们已经在短短的10个月内,在全国的40个城市、300多所大学建立了具有直营窗口的自营分仓。

在众宝模式的重度垂直基础上,我们所有的快递员(即筋斗云)采取众包模式,类似滴滴打车、Uber。我们现在每天全国平均都有十几万单,这样庞大的订单规模,我们却没有一名全职快递员,全部是学生帮助学生快递。

从经营上来说,我们把全职快递员在公司里面的管理成本,变成了我们的销售费用。尤其是在寒暑假期间这3个月,都是不需要成本的。同时这些费用全部打入订单成本,而不占用公司的经营费用。

另外这些筋斗云快递员能够自由穿梭在学生的宿舍里,这是全职人员不能做到的,全职人员只能送到学生楼下。筋斗云群体不仅是快递员,同时也是我们俺来也的重度消费者,因为他们本身也是学生,也会用俺来也下单购买。

他们是我们非常好的自媒体传播途径,增强了我们粉丝的粘着度。

亮点3:俺来也模式成为很多大学创业创新和勤工俭学的指定基地;

现在大学比较鼓励大学生创业,这个模式进入大学普遍得到学校的欢迎。我们俺来也提出了“建设中国大学生最大的自组织创业社群”。从最初的校园快递员“筋斗云”,再到我们校园宿舍楼经营者“土地公”,以及到这个学校我们自己经营店铺的店员“小仙”、“长老”,全部是由在校创业大学生组成的。目前全国300多家店,我们的全职人员基本都已经撤出学校了,由当地所在的校园团队来完成当地的经营。

这样的好处是,这些学生的经营更接地气。比如在清华大学,我们建立了店铺,如果雇一个全职人员做店长,管理清华大学的学生是很难的。我们跟清华大学创业协会合作,他们大三的一个学姐做我们的店长。她用学生创业社团的方式来管理她的学弟学妹,既接地气,也了解这个学校的文化氛围和传播习惯,相当于你雇了清华大学的一个优质毕业生,所以应用下来发现这个模式是非常棒的。

亮点5:移动互联网的核心之一是去中间化,我们跟所有的合作方直接签约成为中国高校渠道的指定电商和一级经销商;

我们直接从品牌方拿货,去掉所有中间环节。这些品牌方可以通过俺来也直接跟用户对接,中间的毛利润基本上有45%到55%,这样高的毛利润可以让我们给消费者更便宜的货品,同时满足我们的众包物流费、仓储物流以及运营成本,让我们的产品平均还有12%~15%的毛利。

我们每卖出一件商品,我们是不会烧钱的,不是走补贴的路线,而是走高频、量大、微利的路线。品牌方通过我们,既不需要付高额的进场费,同时可以实时地看到它在每个学校的销售情况,并且通过自己的产品直接和学生消费者对接,它们也是非常欢迎跟我们这样的公司合作,而且是全国性的平台。

亮点6:俺来也平台具有很大的亮点,就是移动互联网的娱乐化和参与感;

我姓孙,所以我本身就是俺老孙来也,这些学生“筋斗云”他们每一个人都有西游记的一个花名,比如说“土地公”或者“玉兔”、“嫦娥”等等,他们赚的费用并不是叫快递费或跑腿费,在我们体系当中叫“拯救费”,意味着要快马加鞭地去给其他同学送单,去拯救小伙伴。比如学生下了几碗泡面,他一定是很饿的时候才下的,那么要快速送到,不能让他饿太长时间,他们就都有就这样一种侠士的感觉,而且充满了娱乐化。

我们也给筋斗云群体贴上了四大标签。在众包场景中,我们在学生群体做了调研之后,发现学生的诉求不单单只是赚钱,所以我们编了一个绕口令“自己赚钱不靠妈、服务同学笑哈哈、顺便遇见那个她、创业起步你我他”。我们把“筋斗云”群体赋予成一个1正能量、独立自省的健康青年社群。在这样一个大背景下,未来的中国大学生会有两类人,一类是“筋斗云”,一类不是“筋斗云”,成为“筋斗云”的这类学生都是非常正能量的,靠自己的,并不会感觉是在出卖自己的体力,给别人送快递是多么丢人的事。

亮点7:“俺来也”是一个具有生态链思维的公司;

从“俺来买”这样一个高频刚需的O2O买卖商品作为入口,逐步向学生其它的刚需低频的领域延伸。我们现在已经发展了“俺来卖”,这也可以理解为学生的二手跳蚤市场以及时间交易、技能交易的平台。当然我们马上会开通B2C,就是鼓励类似于教育机构,包括驾校、服饰类,在我们“俺来卖”上直接把商品卖给学生,我们的平台可能会收取一定的佣金。

另外我们已经上线了“俺来玩”大学生手游的分发渠道平台和“俺有金”大学生互联网金融。目前我们的大学生互联网金融合作伙伴在信用端是阿里信用的唯一合作伙伴。

我们现在跟所有供应商都是45天到60天的周期,这周期至少在20天以上,未来随着我们的资金链沉淀,我们自己也会尝试做一些互联网金融的东西,包括创业贷、消费贷等等。

我们已经上线了“俺有财”,围绕学生的兼职、实习、就业、培训、创业等5个板块为学生做综合的服务。因此,你看“俺来也”的定位叫“校园轻生活掌门”,通过一个移动互联网O2O实现大学生的需求,在整个生态链体系当中俺来也线下Offline的分仓是非常重要的窗口,是一个连接虚拟和现实的重要节点。

“俺来也”旗下也成立了“俺来也青春创业营”,我邀请了黑马9期二班很多创业企业CEO做我们青春创业营的导师,给全国具有创业梦想的大学生做免费的创业指导。这些学生接受了免费的创业知识指导和实战教育之后,都可以选择自主创业,或者加入我们俺来也的大学生自主创业社群,成为我们其中的一员,这是开放式的,当然它也是我们“俺有才”其中的版块。

另外在俺来也的组织创新上面,我们采用了类似于工厂的流水线运作方式,每个分管一摊,比如说我“孙悟空”负责平台策略和运营,八戒负责分仓管理,沙僧负责供应链,白骨精负责客服,每个人对各自管理的事情负责。

从offline到online的思维跨域

我从梵谋文化传媒转型到俺来也经营,完成了从offline到online的思维跨域,接下来和大家谈谈这个心得。我认为首先要解决企业基因的问题,有很多的企业实际没有从根本上解决企业经营问题,从核心上来说很难转移用户。就像梵谋文化传媒,大家试想一下,如果它做了“俺来也”这个事,那用户会不会去买单?比如说,“俺来也”依托的是原来一个子公司叫做“笑得商贸”,最开始“俺来也”想做O2O的时候,我们给它起名叫“笑得购”,想象一下,如果是“笑得购”去做这件事情,它还会有这样大的一个能力和释放空间吗?

我没带梵谋文化传媒的任何一个员工进“俺来也”,我们重新组建了合伙人团队,重新招募了创始员工,我们是以C2B的思维,在全国范围内做了一个征名活动,从800多个姓名当中选择了“俺来也”,这个名字本身的接受度是很高的。现在很多传统公司都想转型移动互联网,往往都是用自己做了很多年的、具有线下基因的公司去做转型,尤其是B2B的公司转型做移动互联网,是非常非常难的,这也是为什么万达很难做电商的原因。

因此,如果大家想解决从线下到线上的问题,我建议可以用全新的团队、全新的方式进行全新的改革,彻底以用户思维来解决企业基因的问题,而且项目的名字也很重要,因为基因很难改变,和一个人的DNA一样,起名很重要,既要考虑用户的接受程度,也要考虑这个名字背后企业可以使用的扩散能力。

第二,移动互联网思维下的企业创始人状态更新;

我看到很多传统企业董事长CEO,他们在这个过程当中投资几百万、上千万雇一个副总经理来做前台,自己却躲到后面去。我问他们自己做些什么呢?他说我招职业经理人,帮我做转型。

实际上真正的移动互联网核心是企业创始人。创始人是非常重要的,现在看你是不是移动互联网的人,实际上从你的气息、你的一言一行、穿着上都能看得出来。我建议大家如果转型的话,可以先从自己的外在转型。如果你实在不知道如何做,可以看一些国外的TED演讲,甚至看一些互联网范儿的创始人是如何对外交流和沟通的,这个还是很重要的。

第三,移动互联网下的重度垂直,我认为协调需要同步;

在我创立“俺来也”的时候,校园O2O有很多轻模式,当时我们属于重模式的代表。那时候大家都不理解什么是O2O,所谓轻模式的概念就是快速地把学校现有的超市做一个微商,通过打折补贴的方式,然后走流量。当时我就坚持要自己在学校里面开店,我说哪怕再难,我们也一定要自己开店,然后建立自己的供应链和物流。后来发现这么做下来之后,轻模式逐渐就被顾客给干掉了,为什么被顾客干掉呢?因为它没办法做好服务承诺,也没办法做到长期持续的烧钱。

我们采用这样的重模式是因为:第一,我们并不烧钱,比较符合商业逻辑;第二,我们所有都是自主的,自主选择性非常强。既然已经选择了革新传统产业,那么一开始就选择彻底的摆明态度,不然前期如果选择合作,后期如果再改革,那你遇到的线下阻力是非常大的。

我认为O2O产业本身,就是线下至少要占到70%,而线上可能只有30%。随着移动互联网的普及的不断升级渗透,我相信O2O将是未来的大势所趋。那么未来线上比拼的是产品体验和客户心智,线下比拼的是offline的窗口价值和具有丰富线下经验、同时又被赋予移动互联网思维基因的人。

像顺丰嘿客的模式并不是O2O,因为我之前做了一个电子商务的网站,就是顺丰嘿客的模式。后来我发现它失败了,原因就是它的逆思维。很多人说O2O是用线下的流量来带动线上的交易,那如果你的线下拥有流量了,用户为什么还要再到你的线上交易呢?实际上未来真正的交易空间都在线上,而线下是方便交易背后的物流等等一种体的方式,所以我的结论是:线上掌握用户的心智,线下占领用户的空间,形成虚拟结合的互动式立体营销。

移动互联网产品观

第一,创业初期产品一定要为市场的刚需让路;

在创业初期不可能打磨出一个非常牛逼的产品,所以我的建议是创业初期产品一定不是内核,解决刚需铺垫才是内核,最开始创业的demo,只要实现基本功能,去满足你的痛点就ok了。刚需指“买东西贵”,然后“人又懒”,只要满足这一点的产品,即便再差,你的用户也都会愿意试,使用它。创业初期不要苛求产品,因为市场机会转瞬即逝。

第二,产品为市场开路;

好的产品一定要具有市场属性,要让产品代替地推,团队成为获取用户的有效方法是:让你产品的每一个支点,都能够说话传达你的思想。

当你的产品本身成为了一个营销手段,那你会节约很多的线下成本。因为管理人是最难的,但是你管理的产品是自己可以控制的。

第三,产品要靠技术作为保障,因为用户看不到产品,但支撑它的是技术底层;

企业运营到一定量级的时候,你的技术就变成你产品的壁垒,肯定是产品为大技术转,但是你没有一个强有力的技术保证,你的产品就是天马行空,完全得不到落地。我建议所有在转型移动互联网的创业团队,一定要招募一个技术合伙人。

第四,产品以用户为大,让用户参与到你的产品研发,同时以用户的视角看待和审视你的产品;

我指的这个用户视角是指你本人,你并不需要一笔涂黑的思维,而是要以消费者的思维,以同理心的状态,客观地审视你的好和不好,你才能够沉下心来修改你的才能、自我批评。否则的话,如果你站在和消费者对立的面上,你总是在狡辩,这样无法打造一个用户满意的产品。

第五,在移动互联网公司,产品应该作为一个生命体的大脑中枢。产品和策划、产品和市场的配合联动特别重要。

第六,产品的表现形式要依托数据反馈,要根据你每次产品调整之后用户的数据反馈,对你的产品进行调整。

产品不买不值钱,现在好多App对待它的用户一定是符合他的用户审美观点的,如果你对学生的产品不符合他的用户观点,你的产品是没有意义的。那么产品一定要成为你目标用户心目当中至少是一个艺术品或者是文化衍生品的状态。

产品是由高频切低频,我们产品的层级设置要以用户的使用频次设置。

我认为一个企业真正的创始人、CEO才是公司最大的产品经理。如果你把一个产品交给了所谓的专业产品经理,他是不能够形成中枢大脑的。因为产品本身就凝结了企业文化价值观、业务体系、市场营销策划的方方面面。就像我们在出版行业,畅销书并不是卖得好的书。畅销书是一种名帖,是以出版人作为核心的、所有人都围绕着他转的一个体系,包括作者在内。产品经理在整个的移动互联网公司地位是非常高的,而且要少而精。在我们公司,我就是CEO,亲自担任产品经理、产品官。

这点我也是走过一些弯路的,后来我发现只有我才了解我的目标和受众,也只有我才能够掌握公司产品的迭代、时间节点以及掌握资源。

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