产品上线前,如何搭建团队运营体系?
刘官华 刘官华

产品上线前,如何搭建团队运营体系?

从互联网团队和互联网产品出发,不是从产品功能、技术出发,一定是有一波用户,你找到他的需求,所以才做这个产品。

产品定位决定产品成败

创业者:我的防伪产品是根据客户要求做出来的,经过确认他们有明确需求,所以我们不需要再进行产品定位了。

点评:任何产品在研发前都应该找到目标用户并进行产品定位。

产品功能的开发要从用户画像确认,运营的工作也需要依据产品定位去针对性的做分阶段动态运营。可以说,产品定位不仅是产品研发的起点,同时也是开展运营工作的前提。

防伪现在有大量的像涂层之类的标签,虽然是普通的防伪,但也能满足普通人的需要。大家为什么使用我的防伪产品,就是说我的产品与其他的有什么区别。所以,我们还是要深挖你的产品,我和这些人有什么区别。

第一个,你的目标客户是谁。要找到一个在市场上的范围,然后把这个范围先理清。我们把这个叫做第一步,就是用户方向。就是他是谁,这帮人是谁。虽然是2B的,但2B也面临到目标客户问题,要明确哪些企业是你的目标客户。第二个,你的产品定位要用一句话去定位,不用很细,但是要清楚我的产品主张做什么,不做什么,这才是最基本的。要找到自己的价值的实现点,这不光涉及你的产品,你的运营后面也是要基于这些去运营。你的产品定位需要细化,因为你说的越大,面临的竞争对手越多,比如说做安全,有很多,汽车的防弹玻璃,手机杀毒软件,这些都是安全,你肯定不想跟他们竞争。所以你就不能说你是防伪,应该再聚焦,把那些人都区别掉,就是在一个特殊领域里面怎么去发挥你的价值。你一定是跟那些涂开的防伪标签不一样的,其实你就是要发挥不一样的地方,同样防伪标签能做的,你就不能再多说了,你要提供在他之上的特殊的产品价值,这就是你的产品的定位。如果你的产品和标签那些区别不开,就是你自己的价值没能凸现出来。这也会影响到你后面的融资。这些东西必须要十分清楚,否则你前期启动会比较难。

像酒类、茶叶类,这类客户有一个特点,就是单品的价值相对较高,产品的价值很难界定。这些东西的身份属性较强,他本身讲的清楚出处、历史。这种产品可以纯粹把身份当成价值来进行宣传,所以我们更要聚焦的是这类产品的前期。这些产品有什么共性呢。一定不是说产品对应功能,而是说一个服务特性,我们喝酒的时候,喝的不是里面的酒精、葡萄,而是一种体验,从酒瓶、酒盖儿整套东西是一个服务。我们接受的是一个全方位的体验,像历史、典故,他说不出来,是整体的体验,是一个特性。他不像电池多大多小、多少毫安基本上就决定电池的一个定价了。我们这个是一个心里的感受,是一个用户体验的,基于此类,茶酒、还有其他类似的其实也是你(防伪产品)的潜在市场,这就是你的目标用户。这就决定了第一步,做运营的时候给谁做。

运营对象不是指的整体,像超市、工厂里面的东西,而是说在超市、工厂里面的一个具体的品类。这种品类具有较高价值,拥有它的品牌和背后的故事,这样你就知道找谁去做运营了。你要把用户画像划清楚,可能是这么一大类,但是你要分,客户都有共同角色,你只挑对自己投资回报率最高的几类角色,再做一次筛选,这样就会很聚焦,一个是很精准他们的需求特别强烈,第二个是你的运营的成本会大大下降,你不会把钱撒在那些弱需求的人身上。他们用平常的刮刮、二维码之类的就很好,你会花大量时间去推销你的产品,你和他只是买卖关系,你会很累,因为你一提这个东西,他就会和你提性价比。要卖给高价值的东西,茅台1000元钱很乐意再花1元钱防伪,而10元钱的酒就不会。然后你后面就会有你的特性,那个刮刮卡之类的东西,没有信息,没有承载,没有用户的接受渠道,你的产品有,这些东西就是挖掘出来,你的用户里面有刚需嘛,刚需你就会来找我,你要买,这样你运营的本质就立于不败之地了,就不会靠拼价格来竞争了。

从互联网团队和互联网产品出发,不是从产品功能、技术出发,一定是有一波用户,你找到他的需求,所以才做这个产品。这全都是从用户出发。如果你没有找到用户,你的产品只限于把产品实现了,而无法进行后续市场推广。

拿到目标用户,进行产品定位,这是做运营的第一步,也是做产品的第一步。回溯到产品本身,从起步开始,要从产品定位出发,这样的话就天然的阻断了一些人跟你竞争的领域,然后你会发挥你最增值的那一部分的作用。在一般的他们能做的地方,你只要做到跟他们一样就行了,在他们做不到的地方,让他们永远做不到,这就是我的壁垒。

2B类产品如何运营和推广?

创业者:我这个防伪产品只需要考虑B端,让企业愿意加入我的防伪产品,这样我的产品就能顺利推广和运营。

点评:为客户的用户解决场景痛点,你的客户才有可能买单。

你的防伪产品其实是一个B2C中间的桥梁,你是一个中间商,不直接面对客户,是一个工具、渠道,介入B端,你的APP靠B端提供信息,你又作为一个平台,C端从你的平台上得到信息。所以B端的画像就决定了C端的画像,因为他们是消费的关系。因此你不仅需要考虑B端的客户,也要考虑B端的客户,即C端,因为只有为你的客户的客户解决问题,B端的企业才会愿意加入你的产品。

完成了用户画像,然后寻找合适的接触渠道,你的用户是在游艇会里头还是在高尔夫俱乐部里头,还是在高端的思想会里头,这是高端的。如果稍微中端的,是在豆瓣里头,还是在微信群里头,找到这个他们的接收渠道,再去问他们的需求。他们偶尔买一次红酒,就装你的APP扫一下,你要给他们一个理由,让他们愿意安装。刚开始很容易陷入BC的恶性循环,C说你商品太少了不愿意用,B说你用户太少了不愿意用。所以要让你的商品在冷启动(B端和C端都没热情)的时候,你一定大力要推其中一端,要不然就是往下衰减了。运营的时候就是先把这条曲线走到上升通道,推一端的时候,你去抓B端还是C端就是你战略选择的问题了。B段实质上是在做内容运营,C端实质上是用户运营,两边都需要抓,但两边策略完全是不一样的,所以你的运营人员一定要分两块的。B端运营人员一定要去挖企业用户,告诉他们你的产品里有附加价值,让他们一定加入,C端运营人员要解决他们的使用频率问题,不是说就买酒之类的时候用,一定要在你的产品上面附加需求。比如说大家在买同一款酒的时候,你可以要提供后台数据运营,比如说再扫酒的时候,同样可以扫到该产品的用户,扫的不是产品,变成了社交工具,那就不是一年就扫几次了。所以我们的产品要打开一点,不要只看着自己能提供什么,这就是锤子思维,你只会看见钉子才会去砸,必须要打开思维,尽量去把B环画得更圆一点。在产品端可以叠代,你可以先把基本的功能做好,再找次要的功能,然后再次的功能,你每个工作在叠加起来就可以了。当你的产品上线以后,你的研发要继续根据C端的反馈,把用户的需求叠加到你2.0、3.0版的产品中去。

怎样从零组建运营团队?

创业者:我的产品已经做出来了,马上就要上线了。我该怎么来组建我的团队呢?

点评:产品和运营是有机一体的,无法将其人为划为两个阶段。在建立团队时就应该引入运营角色了。

创业方法里面有一个叫精益创业。不是说我把产品做出来以后看他的客户什么样的情况,因为有可能你做出来时已经投入很多钱了,可能客户一两句话就是对你的方向的一个挑战,这样的话肯能你代价就很大了。更好的办法就是做产品的时候切得碎点,不要把一道菜全做完,先在原型的时候找一些客户试用一下,再到第一个版本,第二个版本,第三个版本,慢慢的把让客户参与你产品开发过程的本身。这样出来的产品就不是闭门造车造出来的,也符合客户的需求。所以要尽可能的面对目标用户,听他们反馈,但是也要区分真实信息和虚假信息,我们围绕用户做产品运营的时候,如果真的是运气好的话,很多情况下都有运气的因素,正好给你提需求提的是真实需求,可能有几个老朋友提的需求正好打着这个市场了,就成了,是因为正好这个需求是真实需求。但是大部分情况都不是这样,甚至是他可能会丢掉一些没发现的市场。

在组建团队方面,除了B端内容运营,C端用户运营以外,你还需要做活动运营,你的产品需要大量的活动。这就是运营的三个板块。核心是做活跃,其他的是对活跃的刺激。如果你是一个全功能的团队,就是在运营这边都是自己做,一般是BD(business development),商业渠道拓展。还需要有客服人员,分大客户VIP专席和一般的客服。你产品B端大客户都是VIP客服坐席,C端的都是一般客服,解决用户登录等小问题。还有策划人员,产品后面的内容和故事都由他们来做,这样就组成了你的运营团队,所以你可以按照这些角色针对性的去找。

运营统筹分两块内容,第一个是自动化运营,就是全部用流程、机制或者自动化工具配置出来,比如说常规的春节、五一、十一等,都是自动做好。另一个是突发的,比如说刷屏事件(热点新闻等),需要临时战斗小组,需要一个人来统筹,你要找到一个在这个策划里头的一个leader,除了日常的自动化运营以外,这种抓热点的工作往往是非常重要的。我们大家往往刷刷频就过去了,但是对于推广来说,这都是特别好的商机,不容错过。策划在执行方面也分为两档人,一档人就是经典的团队,在活动策划、品质、风控上面自由的人,另一档在后面执行的时候你可以签字或外包的形式,让他去执行,只要做过活动策划一般都能胜任。这是运营团队的一个配置情况,可以按照这个角色去定向配置。

创业团队该如何考核?

创业者:为什么研发经理之类的核心人才从不和我谈条件,不能做的时候转头就走?像我们这种创业公司该怎样进行考核?

点评:现在很多人都践行一种冷酷战略,你要求的工作能做的时候他会尽力去做,你一旦突破他的底线,他就会对你产生不信任,就不会和你谈条件,而是选择直接走人。

考核我们分态度能力考核和业绩考核。这两方面需要分开来看,因为运营有别于销售,销售是短期的业绩,而运营是长期的,更重要的是态度问题。运营是日复一日的重复和对待问题,要踏实,态度这一点非常重要。任何一个有经验的运营,他不会给你承诺任何KPI,他一定会根据产品运营周期排布运营资源。比如产品刚推向市场,需要有初期爬坡来积累,初期的风险来自于用户的大量反馈,会有很多负面的信息,运营需要收集这些信息来改进产品,而不是一下子把大量产品全推出去,因此前期不是说产品越多越好。前期的用户可能2000人就够了,里面会有5%的用户会一直使用你的产品,到后面爬坡期他们也会跟着你,最后成为你的核心用户,你的产品主要是依靠这些核心用户来拉升用户数量,当用户数量达到一定量后,你的产品进入平台期,重点就成了用户的维护。所以考核的重点不能简单地说业绩,初期的时候业绩占比要低一点,平台期的时候稍高一点,最多不要超过50%,因为一到50%,就成了销售团队了。

考核体系分SABC四挡,C为最差档,要实行末尾淘汰制度。三个月或半年进行考核,连续两次得C的则淘汰,要给公司做一个正确的导向,这也是运营人员绩效考核体系,但不是KPI,是Performance,是整体呈现出来的东西。

考核分为三级考核,上级考核,平级考核(避免推卸责任),下级考核(能不能带团队)。考核完成后,对ABC每个级别的人员还要有改进计划,要么读书,要么培训。本期考核完成后,要根据考核结果制定下次考核目标。这种360度考核很有好处,第一个是全员参与管理,这对于互联网团队来说,这一点特别吸引人,不是说只有领导说了算。第二个是信息对称,大家都知道别人是什么样的情况,是C的话别人也知道,他会有特别大的隐性压力,有往前冲的劲。第三个是削弱上级的决定比重,现在90后、85后都特别追求个性,这对团队是最大的一个释放。考核对于初创团队来说速度要快,三个月一次考核,考核不能超过一周。六个月考核一次,考核不能超过两周。要有考核培训,利用晚上或周末的时间。考核里面会有自评,但其权重应在10%以下,既避免小聪明,也能让大家有个态度。此外,考评一定要公开透明,避免大家认为暗箱操作,让大家一开始就按规矩进行,大家才会认真的对待考评,反之则会出现很多小聪明。

运营经理应具备怎样的素质?

创业者:什么人适合做我的运营经理?他应该具备怎样的素质?

点评:运营团队在全功能小团队中是非常重要的,运营经理需要具备结构化处理问题的能力。

运营经理既接触客户,又接触用户,所以运营经理对情况的了解必须全面、真实、有效。产品现实与预期肯定有差距,他要能抓出用户想要的东西与产品之间的冲突,不贴着现实去做,一定是要提到比你现实要高的地方,现实和预期之间的差距就是大量的问题。运营经理要能够快速定位这个问题,其实就是理解产品的预期到底是什么,然后做方案,哪些东西是内容运营该做的,哪些是用户运营该做的,还是说该拉互动,方案一定要快、便宜、有价值。当运营经理给你提方案时,你就从这三点去考核他。另外一个是执行,如果是自己团队落地的时候,你要把握每一个细节,如果是外包的,你要找到那个执行的人,要把那个活动做一遍。我们一般做活动运营的时候是按照灰度方式去做,他应该出AB两个方案,假如说我要拉到5万的一个用户,我有两个方案,第一个是大型商超递推,第二个是找固定人群。两方案出来以后,可以先去找两拨人,试这两个方案,如果A方案在100个人的样本里比B方案实验要好的话,就排除B方案,采用A方案。其实从这100人中就能看出方案的好坏了。A方案在做完100个人以后,下一步就是1000个人,这样逐步去做,整个运营是一个可视化、可控的过程,这些数据大家都能看到,后阶段考核的时候还可以作为依据。另外一个就是风控,在执行过程中,会有大量的突发事件,一个人执行方案是否有经验,就看他的风险控制能力。还有一个衍生问题,比如一个用户用你产品导致了损失,你去补偿他的时候又产生了损失,这个一定要避免,不要用另外一个错误弥补之前的错误,在大量用户的时候一定要防止这种现象。

番外篇

互联网产品运营的奇招:游戏化运营

互联网产品驱动性分三类:

 产品驱动,比如说像微信,他本身就贴合用户使用习惯,哪怕没有推广,靠人传人都能传起来。

 资源驱动,比如滴滴打车这种,第一款产品的时候很差,但是往里砸钱,采用大投入模式,这其实不适合我们这些创业的。

 运营驱动,大部分常态性产品采用此方式,大量产品也死在这里。

游戏化运营可以让你找到运营感,产品运营感很重要。产品要是能抓住游戏特性的话,一定会加分。

什么是游戏化运营?

 第一,明确业务目标,就是你初期要干什么,要细化到指标上,不要为了运营而运营。指标这一块儿,指标体系一般这样子来构建,有用户指标和收入指标两块。用户指标有注册、安装、在线等,注册下面又分次日、两日、四日、七日等,安装也有这些,在线有PC、手机等,收入有充值、消费和活跃,充值是你的产品可能有一些预付费的,就会有充值数据在里面,有每天充值、次日充值、每月充值等,消费就是他花了多少钱在里头,有每日消费等,每日的充值收入除以每日活跃人数就是日充活,每月的充值收入除以每月活跃人数就是月充活,以此类推,还有日销活、月销活等。还有充销渗透率,就是这两个比例是多少,是不是消耗很大,但是不充,充值拉动太弱了,还有光充不销,消费没有吸引力,指标还有大量的细节,这就不说了。这些为了你日常用户的监控,提高你业务的价值,你要看数据才知道哪一块需要改进。比如说充值的成功率太低,可能是你充值的流程里出问题啦,第三个作用就是把这些指标细分以后,你才能定你的运营指标,运营指标一定是根据你这些数据来做,如果运营开始只有10几个人用,一定是新进有问题,那运营第一个活动80%就是拉新进,拉试用。所以数据指标要做好,业务才能监控到。有了业务目标,在回头看你的用户画像,知道谁是第一波粉丝再去找。

 第二,用户画像,IUI互联网用户洞察的方法论提出:你到底了不了解你的用户?很多创业者对自己的产品非常了解,每一个更新版本我都会体验,每天会花10多个小时体验产品,为产品提出了80%的改良建议…,但这种状态存在一个特别大的隐忧:你不是产品的目标用户,你用那么多时间去体验产品可能并不是一个真实的体验。所以与其自己耗费大量精力去闭门造车,不如把目光放在你的目标用户身上,去反馈他们的真实体验,你的目标用户是谁,是收入8千左右的白领、在一线城市、每天在线几小时这样的维度,给出一个完整的用户定义。然后通过后台触达用户,去反馈用户需求。这样的产品运营就不是盲目去做,而是抓住精准的目标用户,去做灰度,多次放量、不断反馈,从而对产品进行有针对性的调优。

第三,制定有趣的游戏规则,怎么有趣,还是要你的运营人员去发散,比如滴滴打车,在初期发红包的确起到了效果,这是一个有效的红包互动的规则,你能看到你的金额什么时候到账,也能看到谁领了你的红包,但是运营活动一定要分周期的,现在基本上都不领红包了,所以一定要创造有趣的游戏规则,前期有用,后期可能就发生变化。你要运营经理,运营策划去想该怎么做,订一个好玩的规则。

 第四,超越参与感、即时反馈,就是用户来了一定要服务好,例如登录积分提高活跃度等,这个叫游戏化运营的工具箱,叫Bpl,B是每个人都有的点数,p是个人的成就,比如白金用户等,要让一些人有优越感,才能拉动另外一些人。l是榜单,不管是积分榜单,还是活跃度榜单,拉什么就建立什么样的榜单。其实就形成了大家一起做产品的感觉。

所以,运营首先是一个良心活,一定是考察个人的一个良心,第二个是他是一个经验活,一定不要用一个非常严苛的数据考核他,要跟实际结合。肯能放在南山这边非常好,在福田那边就出了问题,不要一把把他拍死,下一次放到关内说不定又做好了。所以他是一个经验的东西。

运营式管理:如何激励创业小团队?

运营还需要激励。创业小团队通行的激励,第一个要有心理上的认同,老板参与其中,一个小的节点、里程碑,就小庆祝一下,让大家觉得每次都在进步,不要等到大的里程碑的时候才庆祝,否则会很压抑,大的里程碑的时候再来一个大的庆祝。第二个就是不要画大饼,不要说虚的东西,这样会导致你忠实的员工、核心的骨干流失。

其实团队就是一个领导力的问题,就是做怎样围绕着你这个气场去把周围的人团结过来。在创业的扁平化的团队里,领导力是一个关系,他是动态的,可能在这个行业他是专家,肯能在其他方面我是更强的,那么我们组成运营团队的时候,我就是领导。他是一个相互关系,是流动的,所以这个时候不要过度强调领导地位

本文作者:刘官华,TII咨询CEO&首席咨询师,互联网战略专家&互联网运营专家,微信联系方式:inplinqq。TII咨询www.tii-consulting.com是中国首家传统行业互联网转型培训咨询公司。

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