荣超:IT男为鲜花编码,再融B轮数千万美元丨黑马案例
张九陆 张九陆

荣超:IT男为鲜花编码,再融B轮数千万美元丨黑马案例

12月15日,黑马营学员企业、鲜花电商宜花科技宣布,已经完成数千万美元B轮融资,本轮投资由元璟创投领投,SIG海纳亚洲跟投,这是宜花科技在2015年获得的第四轮风险投资。

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荣超&十三哥

黑马营九期学员,宜花科技创始人;作为一名“骨灰级码农”和草根创业者,找到了通过IT技术切入一个行业的方法,并逐步优化了自己的商业模式,利用重度垂直创业方法论,实现了企业的快速成长,目前刚刚完成B轮融资。

核心逻辑

● “重度垂直”创业的场景想象:从用户痛点出发,用贴合于传统产业的逻辑完成场景构想;从细分行业挖掘进去,服务用户最容易感知到的东西,找到行业切入点,从而解决痛点,构建壁垒。

宜花的核心竞争力:在鲜花行业实现“互联网+”的过程中,宜花最重要的工作是在垂直领域里重整供应链,并通过链条完备的“重运营”,保证服务品质;IT系统的设计是重整供应链的核心,资本是促成高速发展的车轮。

● 从满足需求到创造需求:在细分行业中实现“互联网+”,当发展到一定程度后,会面临关于市场总体发展空间的质疑与挑战,需要面向更大的用户群,创造新的需求,同时与社会各方力量合作,创造更良好的产业生态。

宜花科技是“互联网+”初创企业改变一个行业的典范。它去年8月份由黑马营九期学员荣超创立,官方数据显示,2015年全年宜花共销售超过两亿支鲜花,月均保持50%的增长率。到今年年底,宜花已成长为全国最大的鲜花供应链企业,通过产业链改造,为花店节省了3000万直接成本,节约了730万小时进货时间。

据了解,宜花的飞速增长并没有因为规模的扩大而放缓。其创始人荣超宣布,未来一年,宜花将搭建超过10万平米的鲜花仓储,帮助花店和从业者增加7.1亿元的目标收入。荣超正在一步步实现他在12月9日举行的创业社群大会上,当着2500名创业者许下的诺言:“我就是一个草根创业者,但我们可以用移动技术,将种植者、花农和花店、花艺师紧密连接起来,靠这一个小点,撬动行业变革。”

悄然前行的鲜花“大鳄”

鲜花行业是正在崛起的朝阳产业,国内鲜花消费市场规模正在以每年超过100%的速率增长,总规模已可以千亿元计算。但如此之大的鲜花市场,却总体上是一个非常落后的产业,用“一盘散沙”来形容并不过分。有调查数据显示,去年以前仅北京市就共有大大小小的鲜花销售网点,包括超市连锁、专营花店和艺术花屋等1500多家,在这些花店的背后,专业从事进出口贸易及代理的公司有30多家,供应链上商家的数量更是难以计算,其中极少有公司规模超过10人,大多数从业人员在高中以下文化程度。

但是这种情况正在宜花悄然改变。成立于2014年8月的宜花科技,仅仅1年时间,已在全国9个鲜花产地签约3.8万名种植户花农,覆盖了北上广三地80%以上的鲜花花店,成为全国最大的从事鲜花产业供应链的公司。日均出货已达120万枝鲜花,每天为超过20000家花店提供供应链服务,占全国市场份额六分之一。2015年情人节,其仅在北京地区就销售鲜花超过500万支,到七夕,这一数字上升到1400多万支,这意味着平均每个北京居民买了0.7支宜花的鲜花。

宜花科技的发展来自于他们利用移动互联网技术手段,将原有的鲜花产业的流通环节效率提升了70%:从农户到花店,花材的流转时间从96小时缩短到24-28小时,流通环节由五层降为一层,花材周转成本下降50%。他们用200多人完成了过去需要数千人才能完成的工作,而且花店拿到花材的价格降低15%-20%。与此同时,自身也保持了最高达40%的毛利率。

据荣超介绍,目前宜花日均订单超过5000张,2015年累计为农民增收了多达2000万人民币,节约了4000万个小时不必要售卖时间。

按照行业自身逻辑去创业

宜花创始人兼CEO荣超,是一名资深程序员,从小学起从事编程26年。在创业之前,他曾在一家著名高科技央企从事国家863项目骨干路由器软件研发,从基层的程序员开始,一直做到了副总裁,是当时央企上市公司中最年轻的副总,也是中国第一批写路由协议的人。但是耐不住寂寞的他,在看到了4G网络的神奇之后,意识到自己掌握的技术也许能够改变世界,就欲罢不能了。2014年,他辞职创业,带领团队决心用IT手段革新鲜花行业。

之所以选择鲜花行业,是因为荣超发现鲜花虽是一个“美丽的”行业,但在背后却有着巨大“痛点”,在田间,鲜花是论斤卖的,每支低至五角钱,但是到终端消费者可以翻十倍价格,有巨大的改进空间。

2014年8月2日(七夕)前,荣超用自己最初的创业资金在云南买了整整两万支鲜花,准备到北京销售,结果由于中间流转环节的问题,这些鲜花晚到两天,发霉腐烂,全部报废。这次痛苦的经历也让荣超发现了这个行业的“痛点”:首先是流通成本太高,层层加价,酿就高价;其次是运输损耗太大,到消费者手上往往已经打了2折;三是保鲜难题。

进一步深入研究,荣超找到了问题根源:一是因为鲜花行业的供应链条太长,从田间到花店最终经过4~5道分销商,每一道分销商的加价率平均15%-20%,而经过这些分销商以后,鲜花最终到达花店需要平均需要4天。二是鲜花具有非标性,鲜花的品质有多种维度加以鉴别:花茎长度、颜色、产地、开放度……难以完成电商的定标,因而很难规范化运输和销售。

危机也是商机。荣超意识到,这正是移动互联网应用的机会。移动互联网思路不同于传统互联网,与行业结合更紧密,要按照行业自身逻辑去颠覆传统,而不是用互联网颠覆传统。移动互联网的融入场景改变了创业的思考方式,第一次让事物本身和互联网挂钩了。荣超意识到,要让农民朋友坐在地里就可以通过手机看今天多少采购单,从此再也不发愁把花卖出去,而且比原来收益高很多;要让花店店主坐在家里轻轻松松用APP抢单。这就是移动技术的价值,可以完全改变人的工作环境,按照行业本身的逻辑,通过移动互联网工具升级用户体验。

两次试错,走向“重度垂直”

尽管已经找到了“痛点”,但荣超明白,对于一个创业公司来说,更重要的是要让自己的新理念在市场上站得住脚,切实可行。其中的关键之处还是要从垂直细分行业需求挖掘进去,服务用户最容易感知到的东西,从而解决“痛点”,构建壁垒。

大部分拥有高增长曲线的公司,都是因为解决狭小的刚性需求,如此产品和服务才可以形成自激励式发展。先做得小一点,一旦找对一件事就可以很快发展起来。宜花一开始并没有构建多么复杂的生态系统,但希望能让所有做鲜花的人都离不开它,花店没有宜花接不到单,花艺师没有宜花挣不到钱。

在创业过程中,宜花也曾有过两次试错:一开始想做的是鲜花线上零售,就像细分行业的淘宝,他们找了很多花艺师设计插花,但是鲜花是非标品,隔行如隔山,一个花艺师设计的产品是很难定价定标的,销售难度很大。

既然零售做不起来,接下来宜花把目光转向了交易信息撮合,这有点像鲜花行业的58同城。但他们很快又发现,鲜花不易流转也不易保存,在信息源本身变化太大的情况下,客户投诉率会居高不下,撮合也自然是做不起来的。

正在苦恼之时,荣超接触到了黑马学院创办人牛文文讲述的“重度垂直”理论,这一理念给他带来了新的启发,他想到了第三种模式:打通传统鲜花业的信息流和供应链流。

在鲜花供应链中,物流不通是由花本身的特性决定的,易损、易腐、保鲜期短。信息流不通是因为中国是一个复杂种植的地方,地域有区别,各个市场信息被割裂了,买方和卖方没办法形成信息通路。宜花只要能找到这些问题的解决方案,就能改变行业的现状。

相比零售,鲜花供应链并不是一个很大的市场,全中国鲜花批发市场只有数百个,一年330亿的营收,规模不大,但却是鲜花销售中最高频的消费环节。花店每天要订货,要有陈列,要有足够的货卖,这就是低频消费行业里的高频消费点。在这里,如果再完成重整供应链的工作,那么就连淘宝和京东也替代不了宜花的作用。

把“移动通信”应用到供应链管理

荣超发现,供应链上的痛点都能够通过IT手段解决,而他在通信系统设计方面的多年积累,恰好可以应用在供应链系统设计上。

可以说,宜花在创业过程中,所做的最有价值的工作就是在垂直领域里重整了供应链。这种重整包含了以下几个方面:

核心是以B2B和供应链思维切入产业,提升鲜花周转速率和人工效率。宜花的核心系统就是一套大容量,高负载的,多并发的,迭代很快的供应链平台系统,把通信的数据封包方法用在卖花上。所有的分销商层级就可以被宜花一层代替。

重整供应链,首先需要实现产品的定标。由于鲜花产品的特性是其对流通环节的要求很高,流通过程不能出错,速度要快,一旦出错,就很容易造成损耗,宜花凭借着多年对通信协议开发的严谨性和规模性,构建起一套全新的用移动互联网技术直接改变传统鲜花行业供应链结构的系统。

编码的目的是实现鲜花产品的定标。在做了14年移动通信的荣超的眼中,鲜花的非标性是可以按照香农定律的原理,进行编码并解码的。鲜花从田间被“鲜切”下来后,会根据一本300多页的品控手册进行标签化,比如红玫瑰有16个品种,每种分5个等级,有不同的开放度,非常严格。A级与D级差上几十倍,对准确性和效率工具的要求很苛刻。再加上产地、茎长等种种标准,鉴别的一个个维度,就是一个个编码的取样点,编码之后,放进系统进行筛选,比人工做这件事要省力得多。荣超发现,供应链上的痛点都能够通过IT手段解决,而他在通信系统设计方面的多年积累,恰好可以应用在供应链系统设计上。

然后,中间流通环节也需要高度的标准化。在宜花的设计下,中间的操作工人不需要懂花卉,只需要知道去几号仓库的什么区域拿多少带着什么标签的花,打进箱子里。这套系统还会跟一些云鸟这样的物流管理平台对接。系统会跟踪信息:哪车货几点几分发出去,走什么路线,坐了什么航班,几点几分落地,什么车去接,最终落地损耗度多少,入什么仓库,并借鉴通信原理进行线路分配和规划……等等等等。宜花的做法就是这样,通过IT系统首先解决信息流问题,其次通过信息流问题解决物流问题。

重整供应链后,宜花把原来需1000多人的供应链改造成了剩下的20多人。之前鲜花市场的运输损耗率在50%左右,现在宜花把它降到了不到1%。从而被花店店主追捧。

即使实现了业务的高度标准化和无人工流转,为保证服务品质,宜花仍然精心设计了重度运营体系。他们不仅自建物流体系,还为花店免费配送。为了防止伤害花农,目前宜花的采购端构建了一个三权分立的模型,将采购拓展权、定价定量权和质量权分开,能够很好解决采购人员拿回扣的问题。而在做地面推广的时候,由于将花材最大程度标签化,因此能够有效地打消花店老板身为“小B(Business)”对于花材质量的顾虑,照顾到小B相对大B更高的信任成本。

与此同时,由于宜花对于供应链上可能出现的问题都已经有了持续有效、具有“宜花特色”的解决方案,这应当说是宜花科技真正的护城河,别人只能复制终端,却无法复制整个链条。

技术是改变世界的根本动力

在整个宜花“互联网+”体系的构建中,IT系统是重整供应链的核心环节,也是宜花的竞争力所在。

在荣超看来,技术是改变世界的根本驱动力。IT系统可以把不太标准的运营体系,一步步做到标准化。宜花把所有控制环节全都数字化,使用一套自己开发的数据模型,能够精准地计算出大到一个地区,小到每个区每个仓的周转速度和成本。

宜花很少对业务进行人工干预,目前700多名员工中,一大半是各地仓库工人和运输司机。管理运营都是通过服务器,公司本部未来将更像是一个CPU,以运算为核心职能。因为宜花每扩张到一个新市场,经常是把所有货揽空,人工操作的话根本无法承受,只要有人工参与就没法迅速实现规模扩张。

宜花本部的员工都是从金蝶ERP、用友、SAP等等公司出身的IT人员,很多都有10年以上通信系统开发经验,所以宜花科技的IT系统架构复杂却有效——仓储层的WMS系统、运输过程中的TMS、产品的ERP,种植者端,花店端……一切只为保证交割严谨。技术平台整个架构曾经连续推翻三次,至少花费了3000万元人民币。

在荣超看来,移动互联网的技术改造一个行业,必然要深入行业本身逻辑,生产和销售之间的环节会越来越近,最大程度地去中间化。

IT系统在“互联网+”体系中有两个发展方向:平台或供应链。做平台的事情,挣的就是营销的钱;做供应链的事情,挣的就是渠道的钱。与传统行业的逻辑是一致的。

资本,高速成长的另一车轮

如果说技术是宜花高速成长的一个车轮,资本就是它的另一个车轮。

IT技术保证了宜花每个月成倍增长不会被人力资源瓶颈所拖累;资本的介入则让宜花可以一年内布局全北京乃至全国,获得“互联网+”时代以前,不可能有人做得到的发展速度。

2014年8月,荣超和其他黑马营学员在北京进行了一次融资路演,在来自真格基金、华创资本、高榕资本、北软创投、黑马基金和丰厚资本的多位投资代表面前,荣超只用了十五分钟的演讲就打动了多位投资人。这次路演的主评委,时任腾讯科技副总裁吴宵光认为,要给宜花颁发一个“最佳商业模式奖”。吴宵光表示,荣超所做的是重整供应链的工作,京东之所以能够在淘宝已形成强大优势之下,还可以脱颖而出,就是因为它做了淘宝没有做的供应链重整工作。宜花也是一样,它不是像其他某些创业者一样,简单地做一个纯粹的平台让大家卖花,而是通过IT化、信息化的手段,把整个后台的供应链重组,提升了整个花卉市场链条的效率。“毫无疑问,这是一个很大的机会”。

2014年9月,宜花获得了由真顺基金、真格基金、黑马基金共同投资的1000万人民币天使轮融资。荣超用这笔钱升级了他的IT系统,并发处理能力大幅提升。以北京为例,从原来的一天处理100多个订单,变成日均500个订单。其12月10日北京仓的发货量是9月15日的30倍。

到了2015年4月,宜花再次获得由SIG领投、真格基金跟投的数百万美元A轮融资。宜花用这笔钱在5月份推行了“去人工化”。原来的地推销售是非常辛苦的,每天拿着小本,早晨从公司领任务,然后跑到各花店去谈,售后、收款、销售、订单一把抓。后来宜花用IT系统把这些工作全去掉了,销售每天只需要按照手机上指示工作。 原来宜花的27个销售只能维护大概1100个客户,现在他们同样是27个销售,在维护2万个客户。今年5月份,宜花一个月的营业额只有4、500万元人民币,到了9月份,当月营收2700万元。

今年10月,由SIG海纳亚洲基金投资的A+轮融资到账,此时宜花的总融资额已达1200万美元,估值超过1.2亿美元。宜花用这笔钱改进了他们的供给能力,与更多的花农签约,原来一天的供给极限是100到120万支,支持120万支的日销量是非常吃力的,但是改进之后,日投标数量已经接近300万支。价格下降,货量上升,质量也变好了。

如今,宜花的B轮融资也已经到账。荣超宣布将推行“春芽计划”,将扶持1000家小微种植者成为规模100亩以上的中大型种植联合体。据估算,宜花今年大概能做到2个多亿的营收,这是一家从零开始,创立仅一年的公司取得的成绩。

面向未来,创造新的生态圈

尽管发展曲线依然是直线向上,但宜花也面临着新的挑战。

许多垂直细分市场的创业公司在发展到一定规模后,会面临投资人们对进一步发展空间的质疑,宜花也面临着这样的问题。许多投资者认为,鲜花是一个小而美的行业。如果说前两轮的融资主要是把b2b的业务、供应链业务搞起来,现在业务壁垒已经成型了。要想走到C轮以后,需要考虑的就是怎么把它进一步做大。只有能够带来新需求的公司,才是一家伟大的创业公司。

若要创造新需求,必须通过改革消费链条来刺激新消费,这样宜花就必须走向C端(最终用户端)。目前国内鲜花生产和批发的整体体量大概在330亿元左右,而零售体量则为1440亿。在荣超看来,鲜花这点事做好了,也是一个千亿级市场

要想做到这一点,必须由产业思维转向生态思维。面向未来,供应链将仍是宜花的基础核心,在此基础上,可通过线上线下结合改善鲜花消费体验,并通过合作方式构建生态,实现刺激性消费。比如婚礼、葬礼,各种仪式。这些花完全可以由宜花提供给消费者,宜花需要与婚庆公司加强合作。同样美团、饿了么等等O2O公司也会上鲜花项目,而这些鲜花的供应者还是宜花。据了解,一次婚礼花费在鲜花上的成本若为一万的话,如果让宜花来提供鲜花,成本可能降到900元。

据了解,宜花正在致力于构建一个新形式的生态圈。首先是将继续帮助花农提高收益,努力开拓农民增收渠道,增加农民收入,预计2016年宜花在为花农增收上将投入1.5个亿。另一方面,通过宜花不断努力和优化,将来要覆盖更多花店,为更多花店和消费者提供鲜花服务,并通过宜花花店孵化计划,帮助花店、花艺师与互联网对接,实现用互联网对接消费者,花店,花艺师的桥梁作用,持续为提高花店,花农大幅度增收而努力。

同时,宜花科技也需要尝试不断改变人们对于鲜花的消费方式。鲜花是生活的良好调剂品,在日本和以色列,人均年鲜花消费量可以达到数百支,而中国人均年消费只有2.6支,还有巨大的升级空间。为此,宜花正在开发订阅客户,一次消费,订阅一年的鲜花量,此举将极大提高鲜花行业的复购率,从长远来说也是对市场的教育。

归根到底,科技还是第一生产力,而科技发展的动力来自人和钱。宜花已经建成现在全中国最大的采后实验室,也建设了中国最大的移动互联网鲜花社区,这将从产品和用户两个方向为拓展提供储备。与此同时,宜花也把资金重点花在仓储设备方面,确保效率方面的绝对优势。在一带一路的背景下,宜花正在通过利用云南地区良好的鲜花种植自然条件的优势,着力推进鲜花产业规模化种植、集群化发展,打造鲜花农业产业集群,从而大幅度提升中国鲜花行业生产效率,改善了现有鲜花产业结构。

至今,荣超还保持着每天早晨2点钟到4点钟就起床工作的习惯,“在起床时间上,我必须与鲜花保持一致。”成为一名与鲜花保持一致的“IT男”,也许正是他能够走到现在的最重要原因。

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