吴军:信息到达的速度决定了公司的管理水平丨黑马课堂
吴军 吴军

吴军:信息到达的速度决定了公司的管理水平丨黑马课堂

扁平化其实并不在于一个人从他到CEO有多少汇报层级,而是这一个信息,能够以多快的速度抵达不同部门的每个人。信息时代对于现代企业来说,这是个不小的挑战。

“纵观古今、大开大合、庖丁解牛、深入浅出”,黑马营12期课中,吴军老师的课程得到了学员们的高度评价,甚至有学员称终于看到了“移动互联网商业世界的哲学家”。以下为吴军口述:

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大数据时代的公司与工业时代是不一样的。工业时代是分层结构的,它的问题是什么?从人来讲,大家感觉不舒服;信息的沟通不畅。

现在我们讲扁平化,其实并不在于一个人从他到CEO有多少汇报层级(在管理上来讲)。而是这一个信息,不论是CEO的信息还是你的信息,能够以多快的速度抵达不同部门的每个人。实际上这个就等同于带宽,一个公司内部的管理效应来源于带宽。

存在很多封闭层级的公司是这样的,因为他知道这个信息一定要通过他,他是个关键路径,在传播中会有损耗才能传递到下面,甚至他篡改上面的信息。

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每次我给创业者讲课时,都有人问一个问题,我生活在BAT的阴影下怎么办?我跟他讲,你看看所有创业故事,永远是蚂蚁战胜大象的过程。所以一个公司在发展,分几个阶段,从初创到快速发展、成熟阶段,每个阶段要注意几个不同的问题。6

初创公司创始人的首要任务是招人、定规矩

首先公司的基因很重要,公司基因来源于创始人的基因,所以你找合作伙伴很重要。阿里巴巴马云做销售擅长,所以这个公司卖东西才卖的好,工程、质量什么就不重视。李彦宏是工程师,所以工程质量做得好点。马化腾是产品经理,他就会注重产品的细节。

现在自己做事,底下人10个人左右规模的时候,第一件最重要的事是招人,不是自己亲力亲为。所以谷歌早期花了很多精力招人,之所以后来发展很快,在于人招得很好。

一个一流的高手,差不多顶10个二流人。所以,首先不要舍不得钱,你一开始给他两倍钱就行了,但他可能干10倍的事。而且关键在于怎么衡量他能干10倍事,当公司涨到100人的时候,他还是很好的员工,而你招二流、三流人的时候,当公司涨到100人的时候,你怎么看他都不顺眼。早期招人都希望公司涨到至少10倍大的时候,他的作用还是能增加不会减少的。

公司在100人以下的时候,每招一个人,创始人都要面试。不说叫企业文化,大家有一个对未来共同的认知,这点很重要。否则当时为了便宜或者快,赶快招一两个人干活,后来你会发现,这个人不太能随着公司成长,这事很麻烦。

用人之长,管理好每个人。我在腾讯的时候,我给他们整个公司搞了一个计划。针对每个人的特性和岗位进行管理。一个员工不太好,换一个方式试试,他的效率能够提高就留下, 如果按照计划过不了关,三个月之后要请他走了。

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第二个叫定规矩,开始不定规矩,那大家就没办法,以后再不定规矩就来不及了。以后所有的人,就是按规矩办。

一个公司有那么多事要做,你就几个人,所以你一定要做减法。

每次创业团队找我要投资的时候,有时他们会画一个特别漂亮的前景,我说你都不用谈这个,你就给我减,减到这个事不能再减了,就剩这一件事,你就跟我讲这一件事。

为什么?因为蚂蚁挑战大象,你的资源没他多,你怎么能够挑战成,一定刺它的痛点。不可能把它压倒在地上揍他。所以你一定把一件事做好,不是所有事都跟他比。

找对人的好处是每个人的主动性都特别高,那时候高到什么程度。基层员工很少12点以前回家。没有人要求,但大家会主动干到那个时候,因为三个原因:一是期权的制约制度,你就知道公司不上市,我们都发不了财;再有一个,你要找到有敬业精神的人们;第三,本身这些事都是一些很重要的事情,没有可做可不做的事情。

处理好练兵和打仗的关系

到了快速发展阶段,这事就来了。CEO认识每一个人是不可能的。那么怎么做,有两个做法:

阿里巴巴它做一次顶层设计,找人来设计公司未来架构,分成好多独立核算的事业部。这种做法的问题是过早进入后期阶段,使得各个部门之间分得很清楚。

腾讯相对好一点,基本上是自然演化的过程,当一个部门、产品足够成熟的时候,把它独立出去。一个部门又成熟的时候,又独立出去。但这样做法,因为权分的不够,评定就全在CEO,CEO就很累。腾讯在很晚的时候,才进入到阿里阶段。

共同的特点:CEO镇得住;CEO要镇不住,这样的公司可能垮掉。

所以一开始定规矩非常重要。不是底层、中层注意,是所有公司人都要注意的。

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这是传统时代,各式各样的管理方式。

亚马逊是完全树状的,还偏传统。谷歌是网格状的,网格状目的是为了增加带宽。每一个员工,基本上面有具体管他项目的负责人和人事上的负责人。

Facebook更乱了,完全是自由的组合。自由组合能成的原因,是公司要有契约精神。大家都认可自己是公司的一部分,否则就乱了。每个人都认为自己和公司是零和游戏,那么每个人都成挖墙脚的人了。

苹果过去这样,乔布斯就是神了。 

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快速发展阶段“360度考核”

360度的考核是怎么能保证,有时很多的讲的就是中层问题,怎么保证管理比较民主化。

谷歌在晋级上,从过去那种老板、经理、总监说了算,变成差不多一人一票,你要晋级,当然老板不同意晋级,你肯定晋级不了。但他光同意不够,需要有身边的同事支持你,一人一票,相当于他的经理有否决权,没有决定权,这个很重要。然后把这些意见搜集起来,是全公司所有高职级的人,技术也好、管理也好,组成一些委员会来评定。

比如这个委员会有30个人,分成10个组,每个组3个人。这3个人一块讨论,每个小的委员会讨论20个人的情况。因为这些人都来自公司各个部门,不是我在这个部门内,跟他好,就支持他晋级。而是我把他放在整个公司的情况下,我觉得他在公司整个层面该不该晋级。升级这种很主观的事,就变得比较客观。

考核也是这样,最后老板召集几个VP要批准这个事。考核也是这样,实际上不光是一个老板给这个人写意见,周围的人也要有意见的反馈。

为什么要强调工程师文化,是因为一件事你干好了,差不多要1万小时。你可以算一个工程师,从大学毕业,1星期工作46个小时吧,差不多5年时间才凑够1万小时。很多人到3年以后就转管理了,这个公司就变成最没经验的工程师在工作。那这就和行业里其他的公司竞争不过了,所以为了防止这种情况发生,你就要有一个类似于管理职级的金字塔里,建立一个工程师和专业人士的金字塔。

工程师大概分了五级,能够独立完成一项工程,你告诉他干一件事,不告诉他怎么干,他就能做,这样才算合格工程师,而且是最基本的。剩下的工程师,只能叫码农了。

然后要能带一群众人工作,不是给他一个行政命令,他就能带领一群人工作。而是根据自己个人的魅力和他对东西的了解就能做到这件事,这是四级工程师。

能够独立设计产品的,就是三级。其实现在国内大部分企业,人超不过三级,后面就不用讲了,反正也没有。实际上一个公司里最能干活和最重要的,要招三级和四级,因为后面的很少。这个管理和过去工业时代有个差别。

在信息时代,有个人叫德鲁克,比尔盖茨、安迪·格罗夫等都非常推崇这个人。他有一些新的想法,工程师需要有足够的自觉性,使得老板不给他派任务,他也能干活。这时候,他相当于管理层的最底层,他管自己,但是他确实在管。他可能10%的时间,他在从事管理工作,但他管的人只有他一个。这时候,他要参与到很多的管理和决策中去,这是本质的,尤其移动互联大数据时代的特点。

所以在公司一开始的时候,老说基因和文化很重要。如果一开始就说,产品经理说了算,然后到几个人,底下写代码,不告诉我就不写。那这个企业,在这么快速的移动互联网时代,可能就没有活力。

成熟阶段,将大公司做小

谷歌2008年的时候,跟这些大公司竞争都是赢的,跟小公司facebook是输的。因为公司超过1000人的时候,大家已经离心离德了,万众一心是我们美好的想法,我从来没见过万众一心。

从人的进化角度来讲,人日常的带宽,交朋友大概能交到两三百人。我们的企业家本事大一点,我估计管到500人到1000人,本身人生活本能大概就这么大,再提升就不是人,是神了。所以600人也正常,企业家毕竟比一般的人交朋友的本事要大一点,我觉得这是蛮正常的。

大公司的问题在于,它不是跟时间、产业赛跑,它是和熊赛跑。

什么意思,熊在追我,我只要跑得比同伴快一点就行了,是这样的思维方式。

所以为什么谷歌比那些大公司跑的快,赢了。比更小的公司,跑不快,就输了。我们常常看见大公司栽到小公司手上,就是这么一回事。

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通常的办法,阿里的方法并不差,只是太早进入这个办法。比如采用设立事业部的方法。事业部的方法,如果独立核算的话有一个大问题,最后这个公司一定是哪一个部门给钱贡献得最多,它的声音最大。要记住,新的产品永远是钱贡献得最少,永远起不来,这是微软到今天一直没解决的问题。

弄来弄去,最后只剩Office和Windows。当然云计算最近起来一点。你想想,过去微软在20年为世界贡献了什么?贡献了很少,不是不想贡献,不是工程师不努力。它发表了很论文,为什么那么没有成为产品,是因为它单独核算的体制。

记住创造增量,忘掉零和游戏

谷歌做了一点,包括腾讯后来也做了一点,事业部分钱不单独核算,新的事还要支持。部门之间怎么核算,这是中美公司的差别,大家记住这一条很重要。

如果两个部门一起合作搞一个项目成功了。成果要分两份,而不是每家二分之一,这两个人才有意愿合作。

两个人合起来力量大。做完以后,每个人得了100%的好处,杰克韦尔奇在首席培训官上课时讲,GE这么大一个公司,还能有竞争力的重要原因,就是两份不是每家二分之一,这个很重要。

记住创造增量,忘掉零和游戏,只要我们的股价从50涨到100什么都有了,50变成40什么都没有。

有一次我和阿里的人聊,我说你觉得腾讯手机支付类能够挑战支付宝吗?他跟我说,这件事如果是马化腾自己来做,这有挑战。换任何别人,都挑战不了支付宝。

但谷歌干了一件事是什么,就是拉里佩奇自己把江山全做好,交给自己人管着,他自己重新创业做东西。所以我们一些企业家,刚才讲永恒的产业是很难的一件事,自己到一定程度,你要想做到长盛不衰,就要自己做自己的饭。

为什么要这么分,两个原因:

第一个原因:出于反垄断的考虑。

第二个原因:任何一个公司,一个产品,市场占有率超过50%以后,不可能再提升市场占有率了。

你说你今天占80%的市场份额,你告诉他有160%的市场,这是没有的。谷歌今天就是这个情况,他的营业额都等于剩下互联网公司总和,你告诉他互联网怎么提升,这是不可能的。而在大公司内部,哪个部门钱挣得多?哪个部门说话算,一定是互联网公司钱挣得多。

靠数据说话、引领用户

在大数据时代,一是以数据说话。第二是要引领用户,不能被用户牵着鼻子走。

数据说话总体来讲,有些东西,你没有数据的时候,很难理解。比如广告,搜索广告比掌视广告效果好多少,没有数据的时候很难看出来。原来的掌视广告,1千次能挣5毛钱,搜索广告能挣70美元,差很多。

大数据时代的特点:一个产品刚开始做的时候,很多时候效果没有你想象的那么好,这些东西不是靠顶层设计的经验来的,是靠数据说话。

伟大的公司不是靠复制出来的,现在我们的大数据时代,需要的不是顶层设计,我们把顶层设计理解为牛顿力学,用一个公式定义这个公司,不是这样的。我们现在需要新的方法论, 20年后最伟大的公司现在还不知道在哪,所以你们大家都有机会!

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