为什么你学了精益创业,还是做不好产品?
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为什么你学了精益创业,还是做不好产品?

一家老牌软件公司的老板读到“精益创业“后如获至宝,给员工人手买了一册……

近几年互联网图书风起云涌,从“人人都是产品经理”到“工业4.0”,针对企业各环节优化的书籍不胜枚举,在琳琅满目的精神食粮中,有一本深受诸多企业人士追捧,它是由埃里克莱斯撰写的、针对创业思路转型的阐述类书籍——精益创业。这是一本以新型创业理念为主要内容的方法论图书,它漂洋过海来到中国,将大量宏观先进的硅谷思想带给我们。

一家老牌软件公司的老板读到“精益创业“后如获至宝,给员工人手买了一册。大家读后受益匪浅,却不知道如何正确应用,盲目照搬的结果就是浪费了人力物力,却”竹篮打水一场空“,不但没有优化反而出现了诸多状况。基于此,本文将书中庞杂的案例去粗取精,针对核心观点在传统企业难以适用的问题,带大家一起追根溯源寻求解决方法。

首先回顾一下“精益创业”的核心思想 。

最小可用产品——所做产品在每一个时间节点内的功能都是最小的。

它区别于传统的“瀑布式开发”(产品之前做大量的调研、撰写需求文档)。即时目标是早期能有一个非常小的可用产品,能够直观的被客户感知,最快提供验收,确定产品功能是否切实满足需求。

客户反馈——通过直接或间接的方式,从最终用户那里获取意见。

开发者通过反馈渠道了解关键信息,保证每项功能都是基于客户反馈,一切活动围绕真实需求而进行,而不是拍脑袋决定。

快速迭代——针对反馈意见以最快速度调整产品,融合到新版本中。

互联网时代客户需求变化快速,产品研发无法一次性满足客户的所有需求,而是要通过一次又一次的迭代不断让产品功能丰满,为了赢得竞争,迭代速度至关重要。

那么如何将以上思想有效应用于企业现实呢?

回归到开头案例:

一个4000人左右的大型企业,传统软件做了20余年,响应新型管理模式非常迅速。老总给中层领导人手配备了一本“精益创业“,希望将企业运转和软件研发集中优化,帮助企业顺利转型,然而事与愿违,新理念真正切入实施后,发现各环节困难重重。

首先,“最小可用品”确定不易。产品经理用该思想做产品规划,准备大刀阔斧地筛选功能,但真正讨论的时候发现每个功能都很重要,根本无法割舍,即使只想把一个功能做到位,也需要大量研发时间。

其次,“客户反馈”很难及时。研发部门在企业内部相对后端,用户需求经多轮步骤才转到技术人员手中,开发功能后再拿到给客户反馈,再经历巨大信息折损和时间浪费,早已跟不上用户需求的更新。

最后,由于流程化管控等诸多企业元素,使得快速更迭成为企业面临的最大困难。

综以上述,三个核心思想应对于具体情境,会出现与事实相对矛盾的情况。

那么该如何解决以上问题呢?

追求“最小可用产品”,可每个功能都重要怎么办?

我们可以从平时使用较多的微信来看,微信的群聊天大家都很熟悉,那么假设你是微信产品经理,如何分析群聊“MVP”(最小可用产品)?

针对这个问题,我们可以采用逆向思维,先想哪些功能是可以砍掉的。微信群目前有群公告、群昵称、聊天文件等诸多元素,如果把这些都砍掉,剩下的聊天基本功能就是微信群的MVP。

所以说,做最小可用产品的设计时,可以先考虑什么不做,而不是什么要做 。如果最重要的功能很大,可以对功能进行拆分,拆分依据可以按场景、条件、业务逻辑、流程进行,将大功能变成小功能点,再筛选删除,留下来的就是最小可用产品。

客户反馈周期过长怎么办?

最好的解决办法是——直连

这种思想的本质是用“运营思维”建立与用户沟通的直连渠道,触达企业用户。这里指的“用户”并非“客户”。客户是指“签合同”的交易方,“用户”是“真正用产品的人”,企业应想方设法拿到关于“用户”的第一手信息。

关于“快速迭代”面临困难及解决方式

这是绝大多数企业面临的最大问题,在此我们单列出来详说:

快速迭代在企业中的阻碍因素:项目化运作 + 管控化流程 + 职能化团队

所谓项目化运作指的是,新的功能点、新的定制开发需求提出后,公司根据目标组建项目团队,由团队成员共同去完成任务。结项后人员回归资源池,若再出现新项目,再根据项目需求对人员进行安排。这其中立项、结项需要大量流程化工作和不必要开支。因为团队不断变化,成员总处在磨合期,合作默契及工作效率受影响。并且由于项目频繁启停,各人员以任务为导向,只考虑自身岗位任务,不考虑后续服务,产品的延续性、继承性存在严重问题。CMI(管控化流程)也是一个影响快速迭代的重要因素,CMI强调定制化开发,注重流程遵循,不适合相容以结果导向为主的产品运作。智能化团队的影响也不容小视,测试部门可能只关注BUG,不理会用户需求,大量时间消耗测出的BUG可能非用户需求。

项目和快速迭代的矛盾实质上是项目导向和产品导向工作方式的区别

项目和产品大相径庭,长期实践下,可总结出三个主要的对比性特征

首先,项目具有临时性的特征,为确定性目标组建特定团队完成特定任务结果。产品则具有长期性,各版本会持续更迭衍生,除非不再有用户使用。其次,项目主要是面向客户,需要双方签单,以客户满意、结款为目标。产品则是面向用户 (最终使用者),以满足使用者需求为第一目标。最后,项目具有明确需求即解决甲方任务。产品则是面向众多用户,需求具有不确定性。

基于此,建议大家在采用精益创业方法时,首先对企业本身有一个初期判断,做项目还是产品,这是需要思考的头等大事——选择适合的方法去开发,匹配行动和产出结果。

假设是软件外包开发公司,以客户为导向、以项目为节点,不建议进行精益创业。但如果是to C产品、或者有to b业务的企业,有确定可控的权利及预期愿景,就可用产品的方法来进行思考设计。同时产品和项目也可以相辅相成,要想将已有项目产品化,可按产品方法梳理:定义边界、划分子产品、每个子产品组建独立团队独立运作。子产品内也可以有攻坚型项目,配套于子产品下开发。

延伸阅读

1、如何把握95后用户的精准需求?

产品负责人要走入用户中间,成为用户一员,与用户深度访谈,做到“比用户还懂用户”,了解行为,发觉用户真实内心诉求

2、原始功能复杂的产品,如何进行精益创业?

首先考虑风险和价值策略。优先开发高风险高价值功能,将最致胜、最核心的点先做出来,将复杂点spike掉。如果急需费用支撑,先做原型草图。说清产品愿景和解决信心,使用户能感知到产品价值。一定不要做市场调查,因为宏观性的定量调研会抹去大量细节,导致获取信息不准确,影响决策判断。或者用调研佐证观点,使得错误观点“一条路走到黑”,可用调研做后期数据补充。

3、如果产品功能OK、负载不OK怎么办 ?

预估负载 限量使用 保证平台正常使用为前提

要考虑临界点容错情况及对用户的运营策略,不一定通过技术手段,可以在软性维护甚至产品功能设计上进行门槛限制,使能体验产品的拥护获得优秀产品体验, 不能体验的用户能获得有效关怀。

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