星巴克创始人重任CEO前夜在想什么?| 过年读点书
霍华德·舒尔茨 霍华德·舒尔茨

星巴克创始人重任CEO前夜在想什么?| 过年读点书

以下是向你推送的第五篇书摘——《一路向前-霍华德·舒尔茨自传》,其作者是星巴克创始人霍华德·舒尔茨

星巴克创始人霍华德·舒尔茨自2000年从公司首席执行官的位子上退居幕后成为董事会主席后,他就不再涉足公司的日常运营。在之后的时间里,星巴克的门店在全球各地不断扩建,销售利润额不断提高,股价暴涨。

直到2007年。

此时全球金融危机的苗头已经出现,经济开始陷入低迷。而星巴克在经过多年的发展后,产品线不断扩充,甚至有点本末倒置。本来是为了提高咖啡销量的早餐三明治却人气高涨大有盖过咖啡本身的意味。

但这一点在当时的星巴克首席执行官吉姆·唐纳德看来并不应该做出改变。当2007年11月末的财报发布后,《华尔街日报》发文指出:“在美国本土,同一家星巴克门店的销售收益以及交易量的增长已经放缓。”

这位星巴克的创始人不得不在卸任7年后重新做回首席执行官来为星巴克带来变革。

而变革的前夜需要做很多精细的准备,才能使得如此重大的人事变动不会对星巴克造成大的影响。

以下内容选自《一路向前-霍华德·舒尔茨自传》,讲述了在正式宣布重任CEO之前的新年假期里,霍华德·舒尔茨都做了什么:

2007 年12 月末,我同家人一起到夏威夷度假,这是我们的家庭传统。在我的生命中,家庭一直占据着极为重要的位置,何况一年只有这么一次,我们四个人忙里偷闲,共享天伦之乐。但当想到新的一年中我将要做的事时,我就一点儿也轻松不起来了。

每天,我都要与西雅图的切特以及纽约的吉姆· 芬格罗斯通电话,不仅要进行我们过渡期的战略规划工作,还要应对接下来几天、几周甚至几个月可能发生的事。没有清楚的答案,所以我们一起从头到尾把有可能出现的新管理结构以及众多伙伴的变动想了一遍。我的一个决定就是取消新设的首席运营官,让星巴克的高层管理人员直接向首席执行官报告。我希望能对公司各方面的运营有个清晰的了解,从供应链到门店设计的每一个环节。在这个过程中,调整以及淘汰星巴克的一些领导团队成员是不可避免的了。

在过去的两年中,我一直在观察和分析星巴克的错误,因此将它引上正轨就变得容易多了,对此我早已有了想法。我们需要重燃顾客对我们的热情,以更高效的组织结构取代现在的团队;放缓我们在美国本土的增长速度,实现持续发展并重整国际市场的发展,将重点放在诸如中国等新兴国家;我们还需要关掉一些门店,不过还不确定具体的数目。

让我很苦恼的是,在不打击人们信心的情况下,我该如何确定我的工作重点,让人们树立起信心,赢得他们的支持,并且告诉他们,我们将不再采用以往的经营模式。

非常幸运地,我在夏威夷遇见了戴尔公司的创始人迈克尔· 戴尔,他也来度假,我们住的宾馆离得很近。我和迈克尔是多年朋友,巧的是,11 个月之前他刚刚重返戴尔公司再次担任总裁,取代了那个他亲自选定的领导公司两年的前任总裁。我们的境遇有着不同寻常的相似之处,虽然我们各自的业务—咖啡和电脑,看上去风马牛不相及。迈克尔,这位回归的创始人,对我可能的前景有着独一无二的洞察力。

我们每天都会沿着科纳海岸骑三小时的自行车,正是在那时我向他透露:“我想我不得不重新担任首席执行官。”

迈克尔似乎并不感到惊奇,我们反复探讨了一系列摆在我面前的战略决策方面的问题:应对来自华尔街的压力;保持斗志昂扬;面对经济的衰退以及消费者信心丧失的现实;面对因再次承担日常运营责任而产生的忧虑。我们一起骑车来到了迈克尔的家中,他向我讲述了一年前他在戴尔公司所做的一系列工作,并毫无保留地和我分享了帮助他成功实现交接的文件资料。

有一个方法特别适用于星巴克,麦伦称它为“变革议程”。当时这个词不在我或者星巴克的字典当中,但它激发了我的共鸣。“变革”指出,星巴克即将发生改变的规模有着积极的内涵。而“议程”提供了一个可执行的框架,这是关键。我已经下定决心,大胆地向外界表明我们决策的迅速和精确。

然而,就在我开始对星巴克的未来有了大体构想时,它的现状引发了我极大的焦虑。

在夏威夷的每天早上,我都会浏览一下公司的日常销售报表。

但弄清楚这一切,对我而言极其困难。

星巴克糟糕的日常销售报表显示,与去年同期相比,我们的销售额在减少,而且是以两位数的幅度在下降。我们的同店销售额也曾经出现过负增长,但我从未见过星巴克有这样持续糟糕的表现,销售额直线下降!每一天,在全美各地,光顾我们门店的人越来越少,那些光顾的顾客,其消费水平也比以前低了许多。当然,并不是仅有星巴克出现了这种情况,在美国的节日消费季中,消费者的消费额跌至4年来的最低水平。我感到很无助。我给西雅图的伙伴打电话要求看一看美国每个地区的同店销售数据,上面的数字让我目瞪口呆,我根本不知道该怎么办。我吃不下早餐、无法享受天伦之乐,甚至几乎不能动,我害怕我担忧的一切都将成为现实。

2007 年12 月—我们2008 年的第一个财务季度—即将结束,我知道星巴克不会实现预期的收益。我必须回来重新担任首席执行官,重新执掌这个刚刚度过自上市以来表现最糟糕的三个月的公司。

新年过后,我立即回到了西雅图,召集吉姆· 芬格罗斯与其他几位知道我要重新担任首席执行官的人开会。

2008 年1 月7 日星期一,我们将公开宣布我的回归,在此之前,我们需要为此做出像国际象棋规则一样严谨的周密准备。时值西雅图的冬天,窗外阴雨连绵,天色灰蒙蒙的,我们穿着休闲牛仔裤和圆领运动衫围坐在我家的餐桌旁,非常严肃地讨论着何时以及如何对人们做出交代。这些人包括吉姆· 唐纳德、星巴克的最高级别管理团队、成千上万的公司和门店的伙伴、股东以及金融界、商业和媒体圈的人,还有那些关注网络、报纸或者电视新闻的消费者。

但一切都要遵守行业规范和法律,并且要真诚、体贴地对待我们的伙伴。我还想亲自接触尽可能多的人,和他们面谈或通话。这是一个需要精确执行的运筹帷幄的过程。首先,在我同吉姆· 唐纳德进行秘密会谈后,董事会也将开会,正式同意星巴克领导团队的变动。在宣布人事变动之前,我们务必要先通告纳斯达克—星巴克上市的股票交易所。声明公布之后,我们必须与金融分析师约定电话会议日程,还要向证券交易委员会提交一份8–K形式的吉姆离职后的财务资料报表。

虽然星巴克的年度报告即将打印出来,我们依然还有时间修改我作为新任首席执行官写给股东的反映星巴克新愿景的信。

我必须要辞去在梦工厂董事会的席位,让每一个人知道我践行了承诺。我也辞去了在eBay(易趣网)的董事一职。

我们的伙伴如何得知这一消息对我来说最重要,没有他们的支持,我们就不会取得成功。我知道许多人不愿意看到吉姆· 唐纳德离去。为了使这种负面影响降到最低,面对面的会议必不可少,我要亲自与最高管理层面谈,同时还要与伙伴们开会。我非常感谢旺达对我们制定沟通战略所做出的贡献。1 月7 日之前的一天,我邀请她来我家,之前我没有告诉她自己来干什么。直到她走进我家,看见一些不熟悉的人们围坐在摆放着笔记本电脑和文件的桌子旁工作时,她才知道了我的计划。

旺达和我一起精心推敲出一封公开信,并将其公布在了星巴克的网站上。我想让它唤起我们的传统,让大家回忆一下25 年前的第一家星巴克店是如何点燃了我的激情,以及这种激情是如何让今天的我仍充满活力的。我仍坚信我们最初的使命,但也不得不承认我们的失误,我要传递成功的信念,告诉人们我们必须采用一种全新的经营理念。

重要的变化即将发生,星巴克人想了解这对他们自身以及他们的工作意味着什么。因此,我们的团队起草了一份问卷,尽最大的努力去了解并消除人们的忧虑。

我们明确表示,任何星巴克人都不会失去他们的医疗保险或是公司股票。对我来说,这是永远不可能发生的事。但至于他们是否能留下来工作,我不能预测,也无法承诺。

为了确保我的本意能够被准确地传达到美国之外的地区,我坚持亲自同星巴克的副总裁和合资伙伴们面谈,他们经营着我们在46 个国家和地区的门店。同时,我们还必须与分布在不同地方的部门进行电话协商。

我们唯一的目的就是明确立场,并让人们恢复对星巴克未来的信心,着手消除越来越严重的负面情绪,同时也承认公司面临着真正的挑战。我们不能总回顾过去或是责备谁,我想用具体的策略引领人们向前。为此,我将实施一个计划,它将成为星巴克内在的坚实力量:我们自己的“变革议程”的范本。

我昼夜难安,经常在午夜陷入沉思,想着当我再次作为公司新任首席执行官站在星巴克人面前时要说些什么。7 年过去了,我从未想过会回来。时间飞逝,我真的不能预测那一天伙伴们对我再次执掌公司的反应和态度。我没有准备正式的演讲,因为我相信自己可以找到适当的词语来消除窘迫,表达我的乐观。

面对这些,我已无暇再顾及其他,可我仍不时地分神想起自己的父母,特别是我的父亲。因为正是我父亲一生的悲剧激励了年轻的我去追寻自己的梦想。现在,毫无疑问,再次担任首席执行官主要是我自己的决定。许多人的生计和梦想—包括星巴克成千上万的伙伴们—都依赖于公司的成功,我怎能抛弃他们呢?

最后,我的团队复核了大量的文件,敲定了令人毫无喘息机会的时间表,我们很快就要行动了。

第一张多米诺骨牌会在星期日下午倒下。

尽管眼前障碍重重,但是我已经准备好了。我相信星巴克具有巨大的潜能可以重归伟大之列,公司的辉煌时代还没有到来。我相信星巴克品牌的力量,相信我们最初成立时的使命,最重要的是,我们相信自己。

我真的相信。

星巴克 霍华德·舒尔茨
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