不能家天下,就做家企业的狭小思维,害死了多少优秀企业?
于凡诺 于凡诺

不能家天下,就做家企业的狭小思维,害死了多少优秀企业?

似乎不能家天下,就做着家企业的尝试。这种狭小的心灵症结,戕害了太多原本优秀的企业,或者有可能成为优秀企业家的人。

文/于凡诺

似乎不能家天下,就做着家企业的尝试。这种狭小的心灵症结,秉承着太多的历史渊源,以及社会关联,又经过进化,隐藏在人心深处匿而不露……戕害了太多原本优秀的企业,或者有可能成为优秀企业家的人。

昨晚的宴席上,一个企业家朋友抱怨,都是扩招惹得,市面上的人才,真是一代不如一代了。现在的人不说才华专业知识,就是最起码的忠诚度都没有了。如公司一帮业务员,刚找来俩月,都走的干干净净。连续大半年都是如此。说完,他苦笑了两声。

他的公司主营第三方服务,早先主做相关专家学者包装出书宣传,尤其针对于中小学一线知名教师、校长,有一段时间咨询的大学教授也比较多。再后来追随创业热潮,及时积极拓展了商业计划书,项目书策划,企业尽职调查等多项服务,甚至包括各种财务报表,申报方案,招股书,各种细分垂直市场报告数据等等。当然,绝大多数都是外包合作。

他的人事安排很有意思,妻子是各方资源的总负责人,除去全权负责公司账目之外,掌握各种层面资源,甚至包括联系相关媒体、出版社等第三方机构,亲自负责递交各种审核报表进行审批。后来实在忙不过来,从乡下找来俩表妹帮忙处理,不过她一直习惯凡事事必躬亲,至少亲自安排。

至于具体办理业务的,如写文案、策划的,虽然招了几个大学生,但是关键领导岗位都是找的夫妻俩老家各种亲戚。

公司倒也平稳运转了几年,业务一度做的还动静挺大。不过随着纸质图书时代的衰落,尤其是最近资本萎缩,做商业计划书、项目策划的也陡然少了很多,公司业务量就直线下坠。于是,他找了一批线上线下销售,希望主动走出去招揽拉拢各种客户。不过,经过反复商议,为了不影响公司原有架构利益体系。公司规定,销售业务员对客户来之前什么都可以说,但是来之后,客户必须交给公司旧有的办理业务员,所有规则以办理业务员具体办理中执行的为准。签单然后提成。当然面对扯皮争客户,公司又规定,谁是客户第一联系人,谁享受提成。实际上,在利益之下公司早就已经全员皆销售。观察新人,单凭一张业务知识概要外加几点注意,不仅一开始竞争很难,他们要形成受益于客户带来客户的链条也非常渺茫。

之前,也遇见过一个O2O公司。那老板在北京某知名小区附近租了一个门面,希望依托O2O售卖各种国外化妆品。因为化妆品品牌众多,价格随时变化,他担心价格外泄,也是找了一帮亲戚,其中一两个专门负责成交和售后,另几个负责进货管理,兼负责店内单片区域。每个亲戚暗地里又被赋予监控他人的权利。几乎形成了一个严密的组织。

他的某个高管亲戚偶然给我说这件事情的时候,说自己以为一直都是在监控他人,没想到偶然发现自己也被人在监控,他不禁哑然失笑。这个店,找来的网络销售线下销售都没有议价权,仅仅给了一个笼统的价格区间,按照那个价位成交也可以。至于凡是希望打点折或者进一步商议什么的,如最后很多都是找来店里真成交的,就必须要交由专门负责成交和售后的那几位出面处理。

于是就形成了一个有趣的现象,他们店里的新人从来超不过三个月。总是来了就走,有一次,离职员工聊天,他们感叹,不仅干的很憋屈,一点都看不到希望……

实际上,这几种情况,就类似于一个企业给自己布下的一个口袋,袋口都是自己亲信的人,老板期望借此始终把关键处牢牢掌控在自己手心里。不过当这个口袋大到一定程度,或者说亲信间也出现利益暗地纷争的时候,企业也就发展到了瓶颈。这种企业,有的是严控生产和销售两端,有的是尽量安插自己的亲友把持关键岗位,其他如出苦力或者单纯拉拢客户宣传推广的都交给他人。有的是严控业务核心流程核心机密……外人不可靠,至少肥水不流外人田,似乎不能家天下,就做着家企业的尝试。

上述公司的典型规定就是如此,至少反应了某种矛盾心理,老板确实看到了问题,敏锐感觉哪里不对,真想迈开步伐,却又自我套上锁链……更多公司,或比较灵活,不过对于开拓市场与处理核心资源把控权利方面,本质上没有太大变化。业务员权限不够,即使不是处处受制,也是处处受限,很容易就力不从心。权限不够,单子就很难谈成。我的一个朋友就曾经亲自对我说,他刚刚进入公司,自己还是一线销售的时候,总是谈不成大单子,以为能力不够,很是羡慕那些关键时刻谈成甩出大单的人。直到自己辗转反复,公司也换了好几家,终于做到了副总裁,才发现,能力虽然重要,不过更重要的是权限……

对于这一类型企业老板来说,他需要市场,却更需要被掌握不触动旧利益的市场,于是实际上,就做成了这样。对于轰动一时的四通一达,申通快递、圆通速递、中通速递、汇通快运、韵达快递五家民营快递公司源出一家的恩怨瓜果,就是实例。亲戚尚且如此,至于员工,知道的越少越好,尤其掌握企业的核心机密越少越好。这种状况,传统企业里中小型企业又居多。

这种企业,初期,对于成本控制,打开市场确实有一定作用。大家比较齐心。出于鼓舞士气的目的,老板也会在许多时刻,说出一些自己无法或者根本就无意兑现的话语进行激励……可是一旦赢利开始,初步形成一定规模,或者人数扩大到一定程度,往往麻烦就来了。

或许这种狭小的心灵症结,秉承着太多的历史渊源,以及社会关联,又经过进化,隐藏在人心深处匿而不露……戕害了太多原本优秀的企业,或者有可能成为优秀企业家的人。之前,我曾经跟一个老板深度剖析过这种症结。当时他笑了笑,回复说,也许你说的对,但是如果我们撤掉这种模式,恐怕现有的规模也会完蛋。于是现在,我不再轻易跟这些朋友争辩。事实永远胜过一切,也会说明一切。

最终,我笑了笑。是梦,总是会醒的。

传统企业 转型 企业家
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