巨头环嗣下的外卖O2O,抱团取暖还是跨界合作?
夏海林 夏海林

巨头环嗣下的外卖O2O,抱团取暖还是跨界合作?

在巨头环伺,诸侯割据的外卖O2O领域,其竞争与合作有哪些模式和特征,又有哪些新的机会和挑战呢?

进入2016年的外卖O2O似乎拉开了变局的序幕:外卖超人德国总部决定中止中国业务;半年前获得口碑融资的生活半径关闭外卖业务做即时配送市场;有传言饿了么也要并入口碑……这里面无不体现着这个行业竞争的残酷和激烈,但事实上,在这个无限广阔千丝万缕的互联世界,合作与竞争共存,以求共同创造更多的价值。那么在巨头环伺,诸侯割据的外卖O2O领域,其竞争与合作有哪些模式和特征,又有哪些新的机会和挑战呢?

为此,我们来听听外卖O2O“老兵”到家美食会CEO孙浩的观点,共同探当下外卖O2O的竞合之道。

用历史路径构筑持续竞争优势

互联网是开放的、是最富创造力的,但也是竞争最为残酷的,外卖O2O就是一个异常残酷的角斗场。看似其只是连接用户和商家,为用户提供餐饮配送,为商家带来增量的一个生意。但实际上它又是非常复杂的,不仅涉及到线上线下,而且连接着传统行业和互联网,既有互联网属性又是服务业属性,所以要真正做好这个事情是很难的,真正形成自己的竞争优势就更难。

这个行业竞争优势的根源在哪?对于外卖O2O领域来说,并非难于模仿和不可替代,但是历史路径却是不可逆的。一方面是企业的定位、运营、品牌积累等,都是非常复杂和需要时间沉淀的过程。另一方面,在发展过程中形成的企业文化,用户和商户的信赖情感也是一个需要沉淀的过程。即使大家有相同资源、模式,但没有相同的历史路径也很难模仿或者替代,这就是路径依赖与社会复杂性所形成的竞争的壁垒。

1+1等于几取决于协同“艺术”

竞争环境的愈加恶劣,使企业间的抱团、合并成了一种新常态,那么1+1真的大于2吗?外卖O2O属于服务属性非常强的领域,并且尚在探索盈利模式,不能靠简单的产能和资产的合并来提高价值。

外卖O2O和大多数O2O项目一样,从培养用户习惯到商家的渗透都需要大量资本的支撑,生活服务本来就是要靠精耕细作来积累,因为如果服务不好,产品体验不佳,用户就会走掉,用资本筑起的壁垒也不复存在。为了抢夺市场和用户,大家都在拼补贴换规模,最后成了几乎一模一样的公司,所以1+1很难等于2。

至于1+1等于几,这是个很有意思的课题。这涉及到“协同的艺术”,如何协调内部、保持统一的步调以及相似的价值观,都是需要思考的问题。

“跨界效应”核心在于价值共创

外卖O2O的价值链是个很值得深挖的课题,每一个环节都可能爆发出价值,无论竞争还是合作,都离不开价值的创造。在互联网时代,跨界屡见不鲜,外卖O2O也不例外。但是现在行业里面很多的跨界还停留在搏眼球的话题营销上,并没有回到价值共创这个轨迹上来。

企业之间的竞合是为了创造更多的价值,跨界也正是建立在产品功能、用户体验等多方面的互补上。在这个合作让价值更加凸显的时代,跨界为外卖O2O的商业合作提供了更加广阔的空间和崭新的机会。而对外卖O2O企业来说,最大的问题不是缺少跨界的伙伴或机会,而是如何在新的跨界模式中共创价值达到共赢。

我们与美食工作室进行跨界合作,实际上也是在走一条与消费者价值共创的路。外卖的本质还是在于满足人们对美食的体验,我们希望将这个最基础的需求做好,衍生出价值,它与如何博消费者眼球无关,而是制造机会让消费者参与,提供个性化、定制化的体验,寻求与用户的接触点,这是增强用户忠诚度和粘性的机会。

所有成功的跨界背后,都有可信的服务、可靠的产品作为支撑的,对于合作双方来说是相互渗透相互融合,从而增加品牌的纵深感。

巨头入局 行业将是合聚力的竞合

这两年BAT的入局给外卖O2O带来了一些变数,我认为这是个很难垄断的行业,BAT的参与在很大意义上是对其业务的补充。移动互联网是一个更碎片化、更下沉的市场,原有的优势很可能会弱化甚至消失。所以对外卖O2O这门生意的大规模投资,除了在移动物联网上规模增长的需要,但更重要的还是入口上的争夺战。BAT的原生优势是很不一样的,阿里优势在电商,但是在O2O领域,我们目前很难看到阿里和目标企业发挥协同效应。百度在PC互联网是基本没有对手的,但也是遭遇移动互联网冲击比较大的,百度对借助外卖O2O企业获得入口的渴望是最大的。而腾讯的社交优势在移动互联网时代是被强化的,所能发挥出来的协同效应也最强,腾讯可以为外卖O2O企业提供用户实时在线的入口。

基于BAT各自的特点和目的,被巨头资本包围下的外卖O2O的竞合应该是一种合聚力的表现,外卖O2O参与者之间以及各单位群体之间团结协作的程度。对于用户、商家而言,BAT入局带来的同质化竞争是无法满足他们的所有需求的,那么聚合力则是将平台的价值主张在这个外卖O2O生态链中产生协同作用,把竞争关系变成合作和互补关系,而不是变成对立关系。

外卖O2O 竞合
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