纷享销客罗旭:一个媒体人为何跨界做了SAAS企业市场
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纷享销客罗旭:一个媒体人为何跨界做了SAAS企业市场

一年3次融资,D轮一亿美金。听媒体人出身的罗旭结合自己的创业经验给大家分享,对商业大趋势的观察、研究、判断与选择。以及如何在移动互联大的商业环境中捕捉细分领域的机会。

12期外宣稿(1)1024

来自丨黑马营12期课程——“商业模式”模块

以下为罗旭口述:

很高兴来到黑马营,我也想借这个时间和机会,和大家一起交流一下,为什么当初从一个媒体人,做了一个完全跨界的SAAS企业市场。

如果纯粹为了挣钱而创业,我觉得基本上是不靠谱的。创业这事,钱非常重要,但只是一个副产品,主产品是你在做一件你认为有意义的,或者说能驱动商业进步,能促进社会有进步、有变化的事。如果仅仅为了钱,那么,创业者在面对挑战和诱惑的时候,极有可能会掉到坑里爬不出来。

其实我在新京报社的时候,当了三年的总经理,五年财务总监,在做总经理的时候我就有一件特别头疼的事,就是我自己真的已经成为了公司的堵点。为什么这么讲?

因为媒体,广告营销是核心主业,我大量的时间都在见客户,但是当我回公司的时候,我就会发现,可能有问题了,为什么?很多员工在等着我签字、开会,我的效率高低决定了公司的效率高低,很多信息到我这儿就堵住了。

从当时来讲,也感觉整个商业环境、组织、自己的行为习惯也在发生很多变化。在2009年,我们一帮人去开会是拿手机刷微博,看一些早期的新闻客户端,移动成为时代主流。当时就判断,整个组织变革和移动互联网的大趋势,应该会在商业上有一些大的思考和变化。

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我发现整个互联网的变化可能在三个领域里最彻底

领域一:新闻传播。

现在已经进入了自媒体时代,任何一个好企业通过自媒体传播都会给你带来巨大的价值。新闻传播的领域有多快?现在没有人买报纸了,这是很可怕的,我做了11年报纸。买报纸的人少了,但是人们获得新闻的速度和效率提高了,为什么?

在移动互联网时代,整个媒体传播的形态从“我说你听”的单一推送模式变成了社会化的传播模式,每个人都从单一的新闻受众变成了新闻的主体、自媒体、互媒体,每个人都可以通过社交媒体把你的想法讲出来。

领域二:社交领域。

以前老同学都是面对面聚一聚,但是你想,地球是一个很大的世界,从东半球到西半球要花很多时间,但是有了互联网的连接,世界就很小。所以社交网络的连接效应彻底改变了人的社会属性,其实它是一种回归,工业时代是人和人之间的距离越来越远,但社会化的时代世界越来越小,这个时候会创造各种各样细分领域的机会。

领域三:企业市场。

企业市场是一个非常非常好的机会。但坦白讲,中国的企业市场一直没做起来。为什么呢?

首先,中国人没有付费习惯;第二,移动办公其实是一个双场景业务,而中国人对效率的追求和生活习惯与欧美人是不一样的。我去美国的时候发现,美国人周末没事基本上不打电话,打电话给别人是一件极其不礼貌的事情,下班给同事打电话,第一句话一定是对不起,有很重要的事才会来找你。但中国竞争残酷,中国人恨不得24小时在线。你会发现,企业软件里面,德国SAP和美国Oracle,领先了15年、20年,他们很强大。但是在移动互联网时代,中国公司在快速崛起。            

当然还有一点就是中国市场发生了变化:

变化一:人工成本越来越贵。海尔现在提出一个词语叫“黑灯工厂”,就是机器人工厂,整个工厂没有人,全是机器人。大家会看到,东莞很多的电子厂,很多的制造业,招聘招工都非常非常难。二战时美国工业快速崛起,战后因为劳动力成本的提升,促成了科技企业的崛起。

变化二:组织和企业的变化能力的不对称,这种差异会越来越小,你和你的竞争对手会越来越像,竞争开始产生趋同,只有创新才能制造差异。

移动互联网时代的组织进化会出现什么问题?

移动互联网时代的组织,我们认为不是一个管控性组织,是一个赋能性组织,要赋予每一个员工能力,所以它有几个大的趋势和方向:

1、未来移动化的组织会去管理化,如果本身就不乱,为什么要管理它,应该从治根的角度,让这个组织本身不乱。

2、去边界化,很多企业说组织架构要清晰,要明确,职责清晰,岗位明确,这个时候我们的工作才有条不紊。但是你要知道,组织架构和职责权限足够清晰会带来什么,本位主义,僵化。我觉得最好的组织就是一支职业足球队,为什么?一个球队,有清晰的分工,前锋、后卫、守门员,但守门员也可以到前场头球攻门,前锋也可以回来补后卫的位。

3、去结构化,未来组织是虚拟的,就是微信拉个群,老板说要做个什么事,把相关人拉进来这事就简单了,当然,用纷享销客拉群就更专业了,这是企业专用的沟通与管理工具。

一个好的组织的架构,是基于战略目标和自己的角色,进行的资源和要素充分自由组合的。

SAAS的方法和路径

这些东西想明白了,那怎么去做?我觉得还是有方法和路径的,在这里我跟大家探讨一下。我觉得大家在做任何事之前,谋定而思动,不要盲目。

从1999年开始,Salesforce在美国开始做SAAS,它挑战SAP,从做小企业、小微企业、中小企业、中等企业,大型企业;第二,看美国整个SAAS行业大的市场格局是怎么布局的,我们发现主要是七个云方向:销售云、HR云、财务云、市场云、服务云、采购云,还有后来出现的沟通云。——每个领域都出现了独角兽公司,Salesforce市值接近500多亿美金。Salesforce现在80%的收入来自大企业,但是你要知道,它最开始是做小企业起家的,最开始大企业谁敢信任你,把数据放你家里?所以Salesforce就出来喊,说软件终结,我要革这帮孙子的命,那其实是自己宣传和PR的由头。

后来我们研究明白了,在美国最核心、最成功的两个引擎云是“销售云和HR云”, 有人帮你把HR这个事儿管起来,交社保、交税,对美国很多企业来讲,它是欣然接受的。最终我们看,中国也是这样,中国SAAS第一代成功的公司都是跟销售有关系的,还有51Job、智联招聘、xtools,就这两个核心领域,这其实为我们未来提供了很多参考。

我跟大家分享一下,当时我们怎么做调研:

首先,2011年上半年,最早我们聘了一个研究员,英文特别好,把美国这些SAAS公司的上市文件、招股说明书,商业的东西等全部翻了一遍,心知肚明了,知道这个公司怎么样。

第二,我把国内的VC列了一个队形,大概300多家企业,还分行业、分样板,那段时间什么都不做,天天去跟这些人高频互动,问他们,如果我想做SAAS,你要投什么样的企业。

所以碰上有预判性的VC,这时我就会把我们的想法告诉他,这时很多VC会告诉你第一句话,哥们这事不靠谱,原因有几点:一、你一个做报纸的人来做软件,跟你有什么关系。我们和VC聊的过程中,会找聪明人问聪明人,把第一个VC问我的问题问第二个VC,第二个VC肯定会告诉我怎么回答,第二天晚上我就打电话给第一个VC,说哥们我睡了一觉,想明白了,你看我答案对不对,他说你进步了,睡一觉你就想明白这么多事情。

这件事做了100个会合,见了几十个VC,几十个企业负责人,相当数据的IT从业者,把这件事的思考全摸明白了。我们大概花了多长时间?2011年只有365天,我那一年见了500个人,但我效率很高,第一我的身份很特殊,我曾是新京报的总经理,所以我见这些人很容易;第二,我就坐在办公室请这帮人来,所以我一天能见四个人。

通过这件事,虽然我没做过互联网,坦白讲,我对互联网、对企业软件、对现在从业者的思考,他们彼此之间谁长谁短、谁强谁弱,我心知肚明。最终我跟团队讲,这事靠谱了。

想清楚我们服务谁

我觉得这种讨论能帮你事半功倍,所以到最后的时候,我们公司融资相对来讲也容易很多,除了B轮稍微艰难,6个月没有融到钱,那是因为SAAS真的起步很早,我们每轮从谈判到交割就30天。

我们做SAAS的时候就会发现,首先我们要想清楚我们服务谁,在中国来讲,肯定先从TMT开始,它们最喜欢接触这些新东西,愿意尝试,你做得好的时候,会形成口碑和示范效应,因为这是代表趋势的东西。我们做产品的时候,说理解用户的深层次需求,最想驱动组织变革的应该是政府、国企、金融机构,还是先锋企业和有创新型的企业?一定是后者,没错吧。

另外,中国的大公司一开始就要定制化,只有小公司认为我用SAAS是靠谱的,所以用户应该是这样的开发顺序,先做小微和中小,之后做TMT公司和创业公司,然后再做标准目标,中小型销售企业,最终十年之后,可能我们成长起来了,去做大的金融,是这样的玩法。

再者,每一个周期用户的核心痛点是什么?TMT的痛点是什么?它强调自由、交互、高效,你会发现底层的通讯协作、社会化合作一定是核心。中小企业销售型企业的核心痛点是什么?签到打卡,我们经常问老板,你看这么多销售人员,出去见客户你知道去哪了吗?所以你看手机,他一打卡、一签到,四个人摆了个四字型,聚一起打麻将呢。

讲得很多老板眼睛一亮,是啊!还有,你的销售复盘,靠什么工具?所以之后你跟很多企业讲的时候,他快速上手,就黏住他,他在慢慢使用的过程中,就发现价值。我认为用户基本上只会为一个核心功能买单,大家千万不要认为,用户是需要很多功能才买单的。我们叫ABC成交法,我跟一个客户谈产品,说这个功能特别好,我们就要克制去讲第二功能,因为你要讲一堆的时候,老板就晕了,最后一看太复杂,用不起来了。

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CEO要做什么?

我觉得任何一个好的创业者,都要思考:你的文化、价值观、行为准则、做事方式和方法怎么样。千万不要认为说,等公司大了再来做文化,等公司大了,再做文化,就没有文化了,因为坏的性格和习惯已经形成了。企业也是一个活生生的人,抽象的人。

所以CEO和创始团队的性格决定了公司的性格,这个人很专制,公司就很专制,这个人很开放,公司就很开放,CEO很民主,公司就民主,CEO本身就是一个趋炎附势的人,这个公司必定一群马屁精。

你在想,让这个公司变成什么样的公司之前,首先要想明白,你要做一个什么样的人,要和员工一起培养一个什么样的文化方式和做事方式?一定不是在以后公司做大了,找个HR的事情。

很多创业者其实始终没有想明白自己的职责,CEO的职责是什么?讲故事,给谁讲?给投资人,给员工,给老婆,给客户讲故事,而且跟每个人都把故事讲明白,讲通,讲动听,讲得别人认同你。我经常跟我的投资人讲故事,也给我自己讲故事,然后我就不断激励自己往前跑。第二,CEO应该是公司的首席人力资源官,去找到最合适的人。CEO去找人,讲故事,去感染别人,去找到那些认同的人,CEO可能也是整个商业模式的设计者,营销体系的设计者,也是公司最好的PR。

大家千万不要认为这是忽悠,三年之后公司未来要做什么,调研、找人。所以基本上我们所有的战略型人才,三年前就在做布局,包括挖我的CTO,我们真的像谈恋爱一样长跑了一年,刚开始我找他的时候,他用这种眼光看我,说罗旭我们交个朋友可以,有什么困难跟我说,我随时帮你做做顾问,此后有问题就问他,我想我可以泡着你,每个月去你那一次,我就讲我做什么,有什么变化,有什么苦恼,他真告诉我,我还真改了,马上解决了,等到我们2014年12月25号,我们开新闻发布会说拿到5000万美元投资的时候,我给他发信息说,你要不来我就死了,最后他就来了。彼此之间的认同、磨合,都是水到渠成。

所以我说CEO,三年后的事你真的要去想,不要认为这些不靠谱,人无远虑必有近忧。融资能力也是CEO必须具备的能力,因为互联网的生产模式是,产品、市场、资本,三位一体驱动。所以好的CEO时刻就应该想到自己的公司,要不有造血能力,要不有找钱能力,千万不要等到没钱再找钱。 

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