你错了,比CEO更难做的是联合创始人
哈爸 哈爸

你错了,比CEO更难做的是联合创始人

你知道吗,来自一份权威的创业调查问卷显示,“创始团队合作失败”居然力压“资金缺乏”,位列创业项目最大杀手的榜首。

 

第一

 

电影里,周星驰无奈地说,“如果你一定要说我是跑龙套的,请不要加一个‘死’字。”

在现实语境中,在创业芸芸众生间,在我们身边,创始人名正言顺,员工没有心理压力,最敏感的角色,其实是联合创始人——不是跑龙套的,可又不是领衔主演。

什么是敏感?没有,不行。弱了,没用。太强,团队可能就分行李、散伙了。

你知道吗,来自一份权威的创业调查问卷显示,“创始团队合作失败”居然力压“资金缺乏”,位列创业项目最大杀手的榜首。

今天这篇文章的作者,是创业项目“大V店”的联合创始人,哈爸。在洪泰帮家族里,这个项目拥有一个重要的标签:它是洪泰基金投资的第一个项目。

简单说,“大V店”是帮“中国妈妈”们开网店的——成立一年多至今,这个平台团结了数十万来自各个阶层的中国妈妈。

哈爸这篇文章,犀利,又直指痛处,对笨蛋联合创始人丝毫不留情,用亲身经历告诉我们联合创始人应当如何作为。

不信,你读读看。

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一个初创公司是否有合格优秀的CEO非常重要,这是被公认的。那联合创始人呢?创业最好不要单打独斗,徐小平老师甚至说,只有一个创始人的公司他不投,“联合创始人比你的商业方向更加重要”。拉勾、泡面吧、西少爷等创始人内讧的消息时有传出,对公司有毁灭性的打击,这也从反面说明联合创始人对公司的重要性。

CEO虽难做,但市面上有针对怎么做好CEO的书籍、文章、培训、顾问、投资人等。但我发现,对于怎么做好联合创始人,可以参考的信息就非常少。那我就抛砖引玉,来分享作为一个初创公司联合创始人的经验。我也希望,借着这一次的思考梳理,自己能更好地扮演“联合创始人”这一角色。

第二

大V店联合创始人哈爸

1、想做CEO的联合创始人不是好伙伴

2014年年底,我和我的高中同学吴方华一起创办妈妈社群电商“大V店”,以让妈妈轻松开店、随时随地学习,认识更多优秀妈妈为服务宗旨,是妈妈创业、学习、社交、购物的一站式平台。

公司还未注册就获得“洪泰基金”的投资,后又获得金沙江创投等投资。一年以后,吴方华被创业邦杂志评为30位“2015创业邦30岁以下创业新贵”之一。

在真正创业之前,创始人就应该搞清楚自己的位置。首先是名称,对我们而言,要不都是联合创始人,要不都是创始人,而不是一位创始人,一位联合创始人。我们觉得这样是可以的,当时参考了谷歌的两位创始人。坚持这样做,是为了地位的平等。如此,联合创始人以后就可以和CEO处在平等的位置沟通,而不至于唯唯诺诺。

其次,谁是老大?这个问题是我先意识到的,我认为一个公司应该有一个老大。我就打电话给方华(当时我在重庆生活,他在北京工作),很直接地告诉他我的想法。我说不好意思,公司里应该有一个老大,而我是不合适的,希望你可以做公司的CEO,为此我愿意出让一部分股份给你。

按一般人对我们的了解,会觉得大V店最初的想法和用户,都是来自于我,我是发起人,应该我做CEO。但我很清楚我自己做不了CEO,虽然那时对CEO要做什么不了解,但我想,CEO最起码要找到更多人一起干,要管理公司很多的事情。而我不是这块料!我大学专业学的是管理,但我这个人怕麻烦。我不善交际,不是那种一呼百应的人。

所以,在公司成立之前,我们就确定了吴方华是CEO。我有一句玩笑话:想做CEO的联合创始人不是好伙伴。

2、创业伙伴如夫妻,别触碰底线

有一些文章会说,创始人的分裂很多是因为价值观不同导致的。对此,我并不是十分认同。

我倒不是见过很多创业者分裂的事情。不过我看了很多夫妻的分裂。因为我比较关注亲子教育和婚姻家庭。夫妻离婚大多不是因为“没有共同语言”、“价值观不同”导致的,而是因为一些日常琐事吵架,以致于在情绪失控时说出“离婚”这样的话。然后就一发不可收拾,等平静下来,说出的话如泼出去的水,覆水难收了。

所以,当亲朋好友向我咨询夫妻相处之道时,很多时候我会给一个建议:“离婚”、“分开”之类的字眼提都不要对配偶提。

我把我在夫妻相处上的心得挪到了创始人相处上。在创业之初,我就很严肃地向方华做了我的底线说明(不要违背我的基督信仰)。他也非常严肃地给予反馈,说出了他的底线(不要破坏我们的同学之情)。

我们各自非常清楚对方的底线在哪里。底线就是高压线,触碰不得。有了底线,我们就可以坦诚布公地沟通,就算聊再艰难的话题,也不会一拍两散。

3、对全世界说:他是我的BOSS

在公司创立之后的很长一段时间,其实大家都没有具体的职位头衔,也没有名片。而我们这个组合,在最初看来,我的贡献好像要大一些,我对用户更为了解,更清楚要做什么。

但我没有出头,首先是因为方华一开始的工作就赢得了我和大家的信任,我从重庆举家搬迁来北京与他汇合,公司还没有组成,他就找到了三位非常重要的同事加入我们。其次是我了解到在创业初期需要快速试错、快速迭代,因此需要快速决策。而在这方面,方华更胜一筹。再者,我也愿意承担他决策所带来的后果,因为我信任他,而且知道创业初期的试错成本低。

所以,平时和团队沟通,我都会很明确地告诉大家:我说的只是意见,仅供参考,做决策的是方华,我们大家都听他的。这样的话,一年多的时间,我不知道说了多少次。

尤其是在同事开会时,联合创始人更应该注意自己的言行。这方面,我自己有教训。在一次部门负责人的会议上,我希望能快一点开发app,因为当时有部分用户对app的需求很强烈,也有部分同事支持我的观点,我就在会议上很坚决地提出我的想法。但方华是不赞同的。

我这次行为带来了不好的影响,让同事们感觉我和方华之间有矛盾。幸运的是,在同事提醒后我自己也进行了反思,就主动地跟方华沟通道歉。

在用户面前也要维护CEO。现在比较知名的公司,其CEO也往往比较知名,甚至有所谓的CEO营销。方华善于面对面的沟通,不太擅长写文字,而我不仅善于写作,且最初的用户都基本是从我这里来的。所以,要让CEO感受到价值,我就不断言说他是CEO,我针对用户发出的内容,总是有意地表明这一点。

有投资人、媒体人、合作伙伴等在现场时,都需要维护CEO。

4、经过磨合,就越发彼此珍惜

虽然我至今认为,大V店如果早一点开发app(2015年年底才正式上线)会发展得更为迅猛,但我还是服从方华当时暂时不做app的决定(他也说明了暂时不做的理由,如有更重要的事情,开发人员不足等)。

这是因为,在工作的过程中,我对方华有更多的了解。我知道他不会轻易做他自己还没有想清楚的事情。但是,如果一旦想清楚了,他就会全力以赴,一定可以把它做好。

当初邀请他和我一起创业,可以说,费了我很多口舌。如果加上我铺垫的时间,恐怕有三四个月,而真正跟他说我的想法并得到他的认可,恐怕也花了我一个多月的时间。而我做事又比较着急,有想法就要快速去做去尝试。

这无疑是一个比较痛苦的磨合过程:一个比较慢,一个比较急躁。但经过磨合之后,我们就越发地珍惜彼此。我不会嫌他慢吞吞,他不会怪我急躁。而是会用另外一种表达方式:我知道他稳重,他知道我有想法。

第三

大V店CEO吴方华(左)与联合创始人哈爸

后来我有什么想法,会先在自己脑子里转一段时间,并且在小范围内做尝试。然后更有耐心地向他说清楚我的想法,这个想法经过了哪些验证,有什么结果。我清楚地知道,想法一旦被他认可,就会得以实现。我清楚自己是有想法而方华是能实现想法的人。

所以,现在如果有想法被他认可,我就会很高兴。他也知道我的价值所在,因为他知道公司需要创新。

5、没有职位不要紧,怕的是没有职责

随着公司的发展,CEO的职责会越来越明确,找人管人,找钱管钱。公司的各个职位负责人,都找到更为专业的人士承担。而联合创始人很有可能没有存在感,不仅在公司、在CEO那里没有存在感,甚至在自己心里都觉得没有存在感,好像自己没有为公司提供价值。

解决方案不是要求CEO给联合创始人一个职位或做COO,有当然很好,但也存在没办法给一个具体职位的情况。

到现在,除了创始人这个身份,我并没有明确的职位和头衔。我们也讨论过是不是要给我一个职位,比如大V店首席体验官、首席内容官甚至是首席创新官。但都比较是玩笑,没有正式提出,名片上更没有这样印。

如果没有具体的职位,联合创始人应该梳理平时做的事情,明确自己的职责。如此,自己不会妄自菲薄,CEO或团队也不会轻视联合创始人,并且知道怎么与你进行工作协同。

我梳理自己的职责,只是举例:创新、意见反馈、提升影响力、辅助部门负责人、守住创业初心、与方华配搭等。并且对每一个职责加以说明,如果不能有量化指标的,要以事例解释。比如“辅助部门负责人”,就是有些部门要做一些活动,合作方会邀请我去当评委、嘉宾或者做演讲,我安排得过来就尽量去。

我认为联合创始人要把自己的职责白纸黑字写出来,并且与CEO甚至是核心同事主动沟通。

如果不主动沟通,CEO因为太忙、接触的人太多、要处理的事情太多,而对联合创始人只有一个模糊的印象,进而可能失去对联合创始人的信任,以为联合创始人在打酱油。所以,联合创始人要主动出击,通过陈述自己的职责、事例、目标等,向CEO表明你对CEO和公司来说是不可或缺的。

对于联合创始人来说,没有职位不要紧,最起码还有创始人这样的身份。可怕的是既没有职位,又不清楚自己的职责。

6、知道自己想要什么

随着公司的发展,CEO的声望会越来越高,不仅仅是在公司内部,也包括在外面的名声。这个时候,如果联合创始人不清楚自己想要什么,很容易导致心理失衡。因为CEO比你有权,比你有名,股权也比你多。这些可以说是平时“累得像条狗的CEO”所应得的。

有一个记者问洪泰基金的创始人泰哥“最在意不能带给团队的是什么”。泰哥有一段豪言:“如果核心团队跟着我,最后还不能实现财务自由,那是我的失败。我是混蛋。”泰哥为什么这么说?随后他解释到:“我非常清楚做一个老大,你享受很多的名,这种情况下,你必须把更多的利带给大家。”

如果一个联合创始人非常在乎财务自由,跟着泰哥这样的人,自然好得无比。但一个人的需要有很多种,哪怕就以马斯洛需求层次理论来说,一个人也有生理需要,安全需要,社会需要,尊重需要和自我实现。

就我个人来说,最重要的需要不是权不是名,也不是财务自由,而是:大V店是否能守住“为妈妈服务”的使命,公司是否纯净,不忘初心。

我知道方华非常优秀,如果这一次他功成身退,他也能够另起炉灶再次创业,会赢得更多人跟随他、更多投资人投资他。如果他需要,我也很乐意继续跟随他。但是,如果他做的事情与“妈妈”这个群体无关,那我就只能和他分道扬镳。这些是我很清楚地向方华表达过的,至于公司要纯净,这是我的底线,早已声明。

我清楚地知道自己想要的是:大V店干干净净地实践“为妈妈服务”的使命。若此,我可以不要权力,出让股份。这是我心甘情愿的。我想,这与高尚无关,只与我想要什么有关。

作为联合创始人,你想要什么?清楚之后,说给CEO听。

7、联合创始人也难做,请CEO帮帮忙

随着公司进一步发展,同事越来越多,如果一个联合创始人没有具体的职位,容易受到其他同事的忽视。这种忽视,一是会造成对联合创始人的轻视,二是不利于工作的开展,三是让不明就里的同事猜测公司高层是否团结稳定。

这种忽视如果没有得到妥善处理,积累到一定程度,联合创始人可能会走向两个极端。

第一个极端是联合创始人有可能会“争权夺位”,以寻找存在感。即使不是争着要做CEO,也总是见缝插针地突显自己,表现出对CEO的不尊重,对同事发号施令,爱显摆。对此,我总是存有一份警惕之心。尤其是在开公司全体会议时,很多时候方华会当着大家的面问我是否有什么话要说。我通常都会说“没有”。如果我有的话,我也会在私底下告诉方华,由方华告诉同事。如果我自己说,我就会把我要说的内容,事先和方华沟通。我觉得方华做得好,虽然他每次邀请我发言,我一般不发言,他还是邀请。这就是一个CEO的智慧。

另外一个极端是联合创始人会自暴自弃,在公司里混日子,得过且过。这对整个公司的管理会带来困扰。比如,公司的规章制度不遵守,别说加班,正常上下班都没有。这样,公司的创业氛围就有可能烟消云散。

无疑,不被重视的联合创始人走以上两个极端都是不可取的。作为联合创始人,你要一直维护CEO的权威,而不要急于跳出来争取别人的重视,通过这种方式来彰显自己的存在感。作为一个创业公司,更不能养闲人,尤其是联合创始人有不少股份。

你应该建议CEO,让CEO在同事面前维护你,让CEO告诉同事们你的价值和职责,以便同事们有什么需要可以找联合创始人帮助。这样,也会让同事们感受到创始人之间是和谐的。

联合创始人也难做,对自己和CEO要有清晰的认知,既不能贪恋权力,也不能妄自菲薄,守住边界,凡事多主动沟通,维护和CEO之间的信任。

而我,非常幸运与方华共事,使我能大言不惭地说“像我这样做联合创始人”。有不少同事说,我和他是践行公司核心价值观“互相成就”的榜样。

“中国妈妈是最需要服务的群体”,这是大V店天使投资人俞敏洪老师对我们的嘱托。诚愿大V店不辱使命。

大v店 吴方华 CEO 联合创始人
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