黑马营3天高强度脑力激荡大课究竟讲了什么?丨黑马笔记
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黑马营3天高强度脑力激荡大课究竟讲了什么?丨黑马笔记

黑马营3天高强度脑力激荡大课究竟讲了什么?以下两篇来自黑马营12期同学的课后笔记。

李铒金

黑马营12期2班副班长、北京赛诺营销顾问公司联合创始人 总经理

项目名称:观照 

融资阶段:未融资

能提供资源:产品、营销调研

进入黑马营100天了。入营前我是纯粹的“地派”,对互联网这种“天上来客”很好奇,也看书看新闻、研读相关资料去学习,但是总是觉得还是隔着一层,很多东西看不懂、追不上。经过前次上课听老师们的传授,以及与同学们的10多次的私董会、复盘会,我感觉摸到一点门道了。尤其是2月这次课,感触颇深。

一些道理,书上看过、听人说过,自己感觉懂了。直到听见亲历者本人讲解自己的心路历程,结合其背景和决策过程,才知道自己理解的还很肤浅。

例如“用户思维”四个字。

做平台的人在想办法做垂直,做垂直服务的人想办法做平台,似乎是围城,却有其内在的逻辑。赚钱、圈用户是显见的逻辑,更深层次而言,恰如罗小渠博士所总结的,考虑的因素包括:频率、客单价、是否标准化,最基础的因素是公司的资源优势和战略选择。

问题是平台和垂直转换的连接点是什么?现在想来,这个连接点就是用户。要知道用户是谁、他们的需求点有哪些、除了目前的需求点,还有哪些相邻需求点没被满足?

有了对用户的深刻的了解,平台和垂直只是手段,选择或转换起来就很容易了。

互联网产品与传统产品最大的不同正是体现在这里:与用户产生连接。传统产品例如矿泉水买出去了,厂商是不知道卖给谁了的,是没有连接的,但互联网产品不同,可以在交付使用后仍然与用户产生连接,甚至可以在交付后持续改善产品。

这促使我思考,设计一款产品,如果只是关注于具体的功能,则还只是工具;如果开始关注人与他们产生连接,并发掘他们的相邻需求,则可能会变得有资本价值了;如果能圈进来的用户足够多,并且在相邻需求的满足方面做得足够好,则整个项目就变得很“性感”了。

道理总是简单,领悟太难,要落实在自己的商业模式中就更难。猪八戒苦苦煎熬近10年,历经多次“腾云行动”,也正因为在“用户思维”方面的突破,才从Vl设计交易平台,变身初创企业综合服务商,估值瞬间放大,乘着风口飞了起来。

课后,我和团队认真讨论了我们的用户的画像,明确了我们的产品是为“品牌商渠道营销团队”服务的。于是我们认真分析这些用户的每一个需求点,哪个是可以作为切入点的,哪些是可以后续作为衍生服务去满足的,这样整个产品设计和营销打法就非常明确了,原本模糊的商业模式一下子清晰了许多。团队也因为看到了远景而兴奋不已,充满干劲。

在此基础上,我们的商业计划书(BP)也有了巨大的升级。入营之初,几乎很少人能听得懂我在做什么,即使听懂了,也觉得我们这个产品只是一个生意,不是一个可资本化的项目。经过梳理之后,基本上听众能听懂了,而且感觉上是顺着趋势做的,是有价值的。之前从未接触风投的我,现在也有信心开始接触风投了。

尤其令人惊喜的是,初步接触的投资机构都觉得靠谱,愿意进一步接洽。

说句实话,回顾入营的这100天,团队和家人都觉得我有很大的变化,甚至我自己也常常惊讶成长怎么会如此迅速。

希望后面的265天,能够继续努力,完成“豹变”之旅。

谢谢黑马营!

王 斌

黑马营十二期学员、天使营一期学员、星空琴行联合创始人、大道创投合伙人

项目名称:星空琴行

融资阶段:C轮 8.6亿

可提供资源:儿童客户资源,商场资源

和黑马同学们在一起学习时,总是觉得时间过得很快。三天时间,五位老师用自己企业的成长历程为我们分享了他们对商业模式的判断、理解、方法论。结合这次课程模块的学习以,说说我对商业模式的一点思考:

商业模式的设计要以解决用户需求为基础。照猫画虎的复制商业模式大多会失败。

我们知道,商业模式并不是目标,而是实现目标的手段。商业的本质是解决需求、创造价值。为谁解决什么需求,就是所谓的“赛道”。“赛道”是我们选择要解一道什么题,而商业模式是我们解题的方法。比如同是“出行”这道题,滴滴快的、Uber、神州、易到们分别用了不同的解题方法,也就是不同的商业模式。因此,创始人们一定要先想清楚要解一道什么题,再去找解题的方法。

我见过一些创业者,他们看好了一种商业模式,然后用商业模式硬套行业。他们首先把解题方法当成了目标,再为解题方法去选择“题目”。最后的结果,要么是方法与题目不匹配,解不出题;要么是这个题目太简单,赛道太小太窄,做不大。

说一个故事,一个朋友是前阿里同事,当见到同是阿里同事们创立的滴滴取得成功后,就想把滴滴的商业模式复制到其他行业做一个项目。他是这样思考的:

1,滴滴做出行行业,市场很大。

2,滴滴的商业模式是搭个平台,一边是客户,一边是供应端(司机),帮两边链接。

3,基于移动互联网,位置(LBS)在产品中很重要。

经过潜心研究,他发现这几点快递行业同样具备或需要:

1. 人口多电商高度普及的中国,快递行业是一个不亚于出行行业的大市场。

2. 搭一个平台,一边是要发快递的客户,一边是快递员,两者需要链接。

3. 客户要找附近的快递员,快递员要找附近的客户,LBS的应用很重要。他认为,做一个快递行业的滴滴一定靠谱。于是,注册公司、找办公室、搭团队,风风火火的做了起来。三个月后产品上线,运营了3个月后,宣布公司转型。

为什么他的商业模式走不通呢?

1. 滴滴通过APP叫车,重构了叫车的场景,之前要在路边拦车,现在是叫到车后再出去。提高了效率和体验。而叫快递这件事,不用这个APP之前,也是在家里或办公室联系快递公司,APP并未给客户提供价值。

2. 对于出行而言,不论是客户周围的车辆,还是车辆周围的客户,都是不断变化的,两边都需要平台的链接。而发快递的场景在家或公司,快递员服务的范围也是固定的。第一次与快递员建立联系后,以后可以直接联系快递员。平台失去链接的价值。

3. 对于叫车而言,客户不关注出租车是哪家公司的,供应端的服务和计价体系是标准的。因此出租车公司做不了这件事。而发快递,会根据不同需求选择顺丰、中通或EMS等不同公司。客户实际上是to B的行为。而这些快递公司,有自己的400、官网、微信和APP,客户有多种体验更好的途径发件。

滴滴是为了解题而找出最好的方法。而这个朋友是拿着最流行的解题方法去找题解。商业模式的设计要以解决用户需求为基础。照猫画虎的复制商业模式大多会失败。

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