去年6月顺顺留学获得好未来1800万美金A轮融资，至今所有钱还躺在账户上。
文/峰瑞资本（ID：freesvc）
2015 年上半年，顺顺留学用互联网方式切入留学市场时，传统留学机构大而不倒。通过模式创新打存量市场，顺顺留学用半年多的时间把市场份额做到行业前五并实现盈利。去年6月顺顺留学获得好未来1800万美金A轮融资，至今所有钱还躺在账户上，分文未动。
在峰瑞资本创始合伙人李丰看来，顺顺留学之所以能很快在留学行业取得优势地位，并且从烧钱到不烧钱的过渡期很短，原因主要有两个：它没有显著地改变用户原来的消费习惯，只是利用互联网手段改变了产业链的利益分配方法；这是一个中等规模的行业，本身没有太多竞争对手，不会因为过度竞争而打价格战。
在一个中等行业创业意味着很难把生意做得很大。顺顺留学的 CEO 张杨也看到了留学行业的天花板。他说，“我们的目标，从第一天起就不只在留学市场。”
这是没有必要去补贴的市场
李丰：这次的主题是“不烧钱的 O2O”，顺顺留学现在有在烧钱吗？怎么能够证明顺顺留学经过过去这段时间的发展到今天为止是不烧钱的？
张杨：我们 A 轮融融资的 1800 万美元和峰瑞资本的 200 万美元，现在还躺在账户里，分文未动，而且我们的账上还多了一笔非常大额的现金。
之所以不烧钱，首先是因为留学行业的现金流非常好。第二，我们对成本结构做了大量优化。我们创立 6 个月（去年 12 月份）后就实现了收付收入为正。留学行业一般是 24 个月收付跑平，36 个月权责跑平。我们把速度加快了，不仅没烧钱，而且进来了更多钱。
李丰：顺顺留学花了半年多时间做到市场份额前五。你们迅速越过盈亏平衡点最关键的因素是什么？
张杨：我们对留学行业的规则进行了改良，对租金、人力和市场这 3 大成本做了优化。其中最重要的一点，是对利益分配机制的改良。留学行业是人力至上的行业，老师非常重要。让服务价值充分回归服务者，服务者才会给客户提供等值的服务。
传统留学机构的利润率很高，可以高达 30%-45%。打个比方，市场上通行的老师提成是4%-8%，坦承讲老师们只会提供他所拿到的钱所对应的服务价值。我们把公司利润率降低到 15% 左右，在保证公司有健康的盈利水平的前提下，提高老师的分成比例，他们自然竭尽全力服务。公司拿得少了，老师拿得多了，老师觉会得劳动得到了更多尊重，反过来会更好地服务客户。
而且，顺顺留学也会根据客户的满意度来设置分成机制，这是我早年从新东方学到的。除了客户满意度，我们的分级利益分配机制，还考量老师的过往资历、交易活跃度等因素。老师的收入模式不再一刀切后，有些老师的分成有了将近 30 倍的提高。
李丰：你们在收付实现转正之前有没有用过补贴？不管是对消费者还是服务提供方。
张杨：我们在最初 3 个月的确用过，当时主要是补贴供应端的老师。这些老师在传统模式下收入稳定，但是相对应也没有很高的收入。让老师们接受新的利益分配机制前，必须让他们有足够的安全感。
所以在前 3 个月，我们对第一批老师提供了相当于薪酬的基本保障。但是因为几乎所有老师都很优秀，他们的分成收入往往是补贴的几倍，很快就不在乎补贴了。所以，慢慢地我们取消了补贴。之后就几乎没采用过补贴措施了，因为没有必要。
低频高客单价，其实是变相的高频
李丰：关于低频高客单价的行业是否可以被 O2O 改造，是否适合被 O2O 颠覆，有特别多的讨论。顺顺留学在摸索的过程中，得出哪些结论？
张杨：很多人认为 O2O 并不适合做低频高客单价，我曾经也有这种想法。但是顺顺留学跑起来之后，发现其实也很适合，就看怎么进行成本结构和收入节奏的把控。
我越来越觉得低频高客单价是一种变相的高频，只不过它的收费节奏非常快，是一次性的收。
举个例子，前些天我和好未来的朋友聊天，得知好未来的学生可能一生会续费 12 次，从小学到初高中，每年的学费可能就 1 万多块。顺顺留学的平均客单价超过 3 万，有些增值服务可以达到六七万甚至更高。我们虽然低频，但是我们一次收的费用相当于那些低客单价服务的很多次付费。打个比方的话，我们的一次性收费可能相当于一个人打几个月甚至一年的出租车。
这种模式会形成很好的现金流，特别是留学行业是预付费模式，相当于有大量的收入进来，但大量的成本是后置的，这是留学行业的优势。
李丰：低频高单价行业非常重品牌驱动，重复消费率低和客户决策审慎，都会导致获客成本会非常高。顺顺留学如何解决获客成本高的问题？
张杨：是的，教育行业信任成本很高，需求永远大于供应。我们先是通过优秀老师聚合形成品牌磁场，然后通过优秀生源聚合形成对后续客户的持续的吸引。
我们将利益分配机制改变后，老师收入增加，并且本身我们的招生资源充沛，IT 和运营支持系统强大，很多优秀的老师愿意加入。
平台上有一位好老师不是一个现象，但是当 1000 位好老师都选择了一个平台，它本身就是一种巨大的品牌光环，相当于一个巨大磁场。客户去哪家机构都有好老师和坏老师，如果他来到一个平台，发现绝大多数老师都很好，平台本身就具有了强大的品牌效应。而且这些老师的转化力很强，哪怕是一样的获客成本，我们可以产生更快和更高的收入。
同时，顺顺留学强调申请结果至上，因为这是客户最看重的。因而，我们在申请流程和结果上严格把控，第一批申请的成功给我们带来了更多客户。我们重视口碑，如果是口碑客户，不管是对老师还是客户，我们都会提供非常好的回报机制。形成品牌效应和口碑之后，获客成本会大幅降低。
李丰：在顺顺留学，目前不烧钱和跑得快同时发生，顺顺的留学的 O2O 创新模式，有复制价值吗？
张杨：我觉得这个模式比较适合对生产工具依赖很深的高客单价行业。
这种行业有个特点：低频，重决策，需要很重的生产工具。比如说留学，它需要核心地段的体验中心来进行交易的撮合。它需要很好的后端服务团队，否则销售结束后，服务没法保障。与此同时，它需要足够的产品和运营以及技术系统的支持。
黄海：作为一家教育服务 O2O 公司，线上部分（ IT 系统）对于整个模式的核心帮助在哪里？
张杨：我觉得互联网最大的优势在于它提升了效率，包括匹配的效率及匹配的精准度。我们的留学管理系统能够在充分采集客户信息后进行快速匹配，更重要的是，我们给了客户选择老师的权利。
传统模式是客户选择机构，机构安排老师，但可能这位老师并不是最适合为这个客户服务的。我们改成了客户可以直接选老师，一来提高了客户满意度，二来也提高了匹配精准度。
客户可以先在我们的官网上研究这些老师，包括过去的成功案例、口碑等，陆续地我们也会把客户评价放上去，所有这些都加深了客户对老师的信任和理解。老师也会非常珍惜客户，因为他们是慕名而来的，在和老师见面前已经做了充分研究，不是纯粹的陌生人，这能大幅提高交易效率。
另外，我们非常在乎客户从听说顺顺留学到申请成功的整个路径，我们的留学管理系统对整个服务环节进行了全面追踪。
成本优化方法论
李丰：如果平台已经盈利，平台必然在撮合交易中收费。从顺顺留学的经验看，平台应该从什么时候开始收费？怎么收合理？
张杨：平台的运营成本有 3 大项，租金成本、管理成本、市场成本。这些成本是能大概算出来的，我们和老师之间建立了成本分摊机制。
对老师而言，他自己开间工作室要付出很高的成本。相反，他选择加入我们，收益可能是自己开工作室的两到三倍，而且更稳定。因而，老师愿意拿出收入的一小部分和平台一起分摊租金、管理和市场成本。也就是平台收取一部分收费。
我们的收费是从第 5 个月（去年 11 月）开始的。当时，供应端的第一批老师收入已经非常高，他们对平台非常放心。其次，老师们也希望公司长久，愿意贡献出一部分的价值，来成就平台的价值。
黄海：O2O 肯定会牵扯到地域扩张，需要在每个城市开分公司、租用场地。这一块顺顺是怎么做到省钱的呢？在城市扩张和不烧钱中间如何平衡？
张杨：传统模式中，留学机构的线下场地承载了一切功能，不仅包括见面、交易撮合，还包括后续的服务。
我们综合了线上和线下的优势，家长在交易撮合的时候是需要来线下场地见面的，但是在交易撮合结束之后，后续服务完全可以在线上进行。事实上我们把留学服务分解成 17 个模块，417 个申请动作，除了第一个阶段见面撮合之外，后面都可以在线上进行，家长可以在线上对服务的环节进行监督，这样就降低了我们对场地面积的要求。
留学行业的场地都挺贵的，它必须在比较核心的地段。线上服务的配合，让我们在交易规模扩大的同时，对场地并没有同比例扩大的需求，这样就产生了非常高的边际效益。
同时我们提高了产品的坪效。比如，除了有留学服务，我们还提供一些增值服务，这能增加单位面积的营收。当坪效很高的时候，整个租金成本就被摊薄了。
黄海：顺顺留学在人员架构和管理模式上与传统留学公司有什么区别和优化，以致可以降低管理成本？
张杨：第一，我们对管理层级进行了压薄，更加扁平化。管理者无非扮演 3 个职责：管理好客户、管理好顾问、管理好服务流程。我们的服务系统和全部数据都在线上，这样只用一个人就能实现对销售和服务更及时高效的管控。
第二，老师结构好。高利益分配机制下吸引到的都是非常好的老师，他们的管理成本本来就不高，客诉很少，对风险和客户服务能力的掌控很强。
第三，让客户反向监督老师。我们在服务的每个节点都增加了客户评估和投诉机制，投诉的点和渠道无处不在，实现了由客户进行监督，这种监督比管理者监督更直接和有效。
最后，作为一家新公司，我们没有历史的负人力资产。我们找到过去在行业中做得很好的管理者，他不需要太大的试错成本就能让整个管理效率大幅提升。
曾经成为众矢之的，是因为太过激进了
李丰：我们都知道，起初顺顺留学因为修改传统行业规则经历了方方面面的压力和挑战，这件事对其他创业者而言，有什么借鉴意义？
张杨：我最大的反思就是我们在早期打法有点激进了。比如我们最早几个月鼓励老师带单上线，这其实非常有悖行业伦理，就遇到了巨大打击。后来我们迅速做出调整，关掉了客户宝，不再鼓励老师带单上线，通过好未来赠送给我们的留学网和好未来大量生源的逐渐导入，减轻我们在生源上的压力，自有渠道逐渐上升。
对传统行业的深度改良一定会带来很大的行业压力甚至敌意，一定要兼顾行业规则和道德准则，否则即使它在商业上行得通，在实际运作中会遇到很多阻力。传统的互联网打存量做法需要改良，不同行业要充分评估，否则会带来不必要的舆论压力和道德压力。
黄海：顺顺留学对模式的革新其他公司也可以做，为什么跑出来的是顺顺留学而不是其他公司？
张杨：我觉得顺顺留学的发展有一些天时地利人和。首先，我们创立的时候还是资本市场疯狂的尾声，融资非常顺利，峰瑞资本和好未来资本的进入让我们在融资规模上领先。好未来是重要的战略投资人，它手里掌握着生源——中国目前具有这种生源规模的就是好未来和新东方。
第二，顾问的招募很顺利。我们发力的时间是六七月份，刚好处于留学行业的第二个旺季，所以顾问老师很好招。如果是其他月份，服务者可能不愿意轻易跳槽，因为手里会有很多还在服务的学生。
第三，核心团队也比较整齐。比如顺顺留学的联合创始人兼 CTO 张都是技术天才，这种商业模式没有技术很难发挥；还有许多来自传统行业的高级经理人加入，他们在传统行业的上升通道基本已经到头了，而他们又是 80 后，有很强的创业冲动，就出来一起干。
有时候我也很感叹，创业的确充满着运气和风险。技术和行业牛人走到一起，再加上资本、生源，这一切可能都非常巧合。
黄海：顺顺在未来有什么打算？
张杨：我们最终的关注点不在留学行业。从第一天起，我们的视角就不在留学行业，而是在行业之外。留学不是一个特别大的行业，做到头规模也是有限的。我们的志向更在其他一些赛道，这些赛道我们暂时不想过度公开，我们正在筹备相关项目和产品。但是，留学依然是我们的主营业务。
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