本文整理自2016年4月10日由将门举办的“SaaS时代 CEO如何打好销售战?”主题活动上的嘉宾分享内容。
分享嘉宾：王朝晖，北森联合创始人、董事会主席兼总裁
北森是2002年开始做企业服务的。2004年，我们用订阅的方式，面向企业人力资源部来提供测评。2009年，我们向前迈了一步，开始用互联网的方式来提供人力资源软件。做了一段时间后，在朋友的提示下我们才知道这种模式叫SaaS。
当时在看SaaS的时候，有三个说法让我感受很深。
有人说，其实SaaS就是新瓶装老酒，因为它就是ASP方式的一个变形。
也有人说SaaS最大的特点就是把原来装在客户服务器的东西装在SaaS公司的服务器上了，然后通过云的方式来访问。
还有观点认为，原来需要一次性付钱的，现在零打碎敲。
但在今天来看，SaaS软件和传统软件其实有很大的不同。总的来说，除了客户需求没有变，剩下的很多地方都不同：产品究竟装在哪里，怎么去支付费用，怎么样来升级迭代，用到什么样的技术，财务模型是什么？
这次的活动是关于销售的，接下来，我希望用4个问题，和大家来进行分享。
大客户，小客户？
2009年，北森刚开始转做SaaS时，我们是面向小客户的。而今天北森主要在服务中大型客户。正是由于这样的经验，使得我们对大客户和小客户都有一些自己的理解。
要讲销售，就要先来谈谈客户。基本上，客户的规模、需求，某种意义上决定了创业公司究竟用什么样的销售。客户越大，需求越复杂，就需要有一个更高级的销售能够听得懂客户，能够识别他的要求和需求之间的关系，能够听得明白那些他说出来的以及没说出来的话。
当我们启动一个SaaS创业的时候，面向小客户或大客户都有可能成功。但选择从哪个先切入，却是两个完全不同的生意。大客户和小客户，如果用一句话来概括它们的运营关键词的话：大客户的运营关键词叫“伺候好”，小客户的运营关键词叫“花钱少”。
“伺候好”指的并不是关系上的讨好，而是：你的产品和解决方案要能够响应那些中大型客户的非常复杂和个性化的需求。因为越是中大型的客户，业务越复杂，个性化越强：老板的管理思想与众不同，行业与众不同，面临的挑战与众不同，我们的人不同。如果条件允许，恨不能所有的管理软件、管理工作都是量体裁衣。这叫“伺候好”。所以，销售人员给这样的客户提供的产品、服务以及解决方案，需要能够把他所谓的个性化的东西解决掉、响应好。而且他在跟客户互动的过程中，需要帮助客户搞定他内部的决策流程。
对这样的客户，还需要配备一个实施团队，能够把客户十分复杂的业务整合到自己的产品里，让它落地。甚至需要有一个团队来保证客户把这个产品用起来。对一个SaaS公司里说，如果客户用不起来的话，就悲剧了。
对中大型的客户来讲，他不是最在乎花钱，只要能解决我们的问题，钱不是事，所以他要求伺候好。但对小企业（特别是几十人的规模）来说，他会觉得自己的运营管理跟其他的公司并没有什么不同。你给我们一个标准产品就行了，只要“花钱少”。如果能免费这事儿就更妙了！只要花钱少，小企业可以自学，出了问题，能忍着，或者自己查帮助，寻找解决办法。
这两类规模的客户在运营上都会面临3个挑战，但挑战却是各不相同的。
对于做大企业的SaaS公司来说，第一个挑战，叫做“小周天打通”——创业者在早期要积累关于产品、技术、销售、实施客户成功的一整套的技术和诀窍。如果说创业者已经有5-10个客户，我们基本上可以认为小周天打通了。创业者的产品已经做到了能够解决客户的问题，销售人员能够听懂，并且搞定客户内部的决策流程，实施人员能把产品做落地，客户服务人员能够保证客户把产品用好。
第二个挑战叫放大。当只有一两个销售和几个客户的时候，有时候销售人员靠经验、靠能力、靠忽悠就有可能搞定客户。但是如果要把规模放大，从10个客户到100到1000个客户，这个时候对客户的管理运营提出了很多的要求，内部就需要有人开始做运营了。
其实最大的挑战是在第三个问题上：如何用一套产品来解决客户个性化的问题。我们发现有许多专注做中大型企业的创业公司，都是面对第3个挑战的时候出现了比较大的问题。理论上来讲，所有的SaaS产品，应该是首先通过灵活配置来满足不同客户的差异化问题（注：高度个性化的个别问题可以通过平台二次开发来解决），而不是去做每一个用户像ASP模式。如果每一个客户都需要个性化定制，然后又分年来付费，这个情况就会比较糟糕。
这就是SaaS初创企业做大客户面临的三个挑战，且一个比一个大。如果是做小客户，也会面临三个挑战。
由于我国目前整体的信息化程度还不高，所以一些本来应该通过互联网注册、互联网使用或者打电话来解决的问题，我们现在不得不面谈解决。因为如果不面对面拜访的话，无法建立信任，而且可能面谈一次还不够。这导致创业公司获得客户的成本其实是很高的。正常情况应该是推着小推车来卖白菜，结果我们是用“卖白粉的方式来卖白菜”。
我国的中小企业平均寿命较短，导致了面向中小企业的SaaS公司的断约率一般都很高。
对于小企业来说，开源的意义要大于节流，节流要大于管理。所以说如果创业公司的产品能够帮小企业挣更多的钱，拿下这个客户是蛮容易的。如果你能帮他省钱，拿下这个客户也是容易的。但如果产品是涉及公司管理的，你就会发现，用户除了要付出购买这个产品的成本外，他还需要改变他的工作习惯、内部推动等一堆的东西。所以用户使用这个产品就会遇到不少内部阻力。
创业者在启动创业前，一定要想清楚是要定位于大客户，还是小客户。但是，千万不要想着某一方的好，但又不接受它的糟。
营还是销？
SaaS公司应该是以营为主？还是以销为主？北森的看法是要看你的客户。
越大的客户，需求越复杂，越需要有人坐在那里跟他聊，做探寻。越小的客户，规模越低，他越接近C端的决策逻辑。所以，产品简单的情况下，受市场的影响也会越大的。因此，未来当大家真的运营一个SaaS公司的时候，把精力放在什么地方要看你的客户。客户越大，你就越应该来构建销售团队，而且是强有力的销售团队。客户越小，你的产品越简单，越具有内在病毒属性，市场推广就显得更为重要。
销售团队的角色
传统模式和SaaS模式下销售的职能有非常大的差别。在传统模式里，销售最重要的职能是成交和签单。所以，只要销售签了单，后面那些实施人员、服务人员，自杀上吊抹脖子，各种各样的招都使，也得交付了，这叫成交为先。
但在SaaS模式里，一个特别重要的销售逻辑叫客户成功为先。客户成功就意味着客户能够顺利的续约，每年的价值贡献也将逐步提高。在SaaS模式里，如果你当时欺骗了客户，糊弄他了，使他不爽了，他一定觉得是你的问题。供应商有问题天打雷劈，明年不合作是一定的。
所以，一个SaaS公司，它整个运营要以客户成功作为前提。而客户成功不单是一个部门的职责。对于销售而言，他的职责是让客户导入到整个客户成功的循环里，不是坑蒙拐骗、糊弄。
成功而不是成交，这是在SaaS公司里销售角色的定义。这也和SaaS的收费模式是息息相关的。
在北森，我们内部差不多监控了30多个有关SaaS的指标。这其中，有两个我们认为是最重要的：LTV（Life Time Value，全生命周期价值）和CAC（Customer Acquisition Cost，用户获得成本）。
美国经纬有一个合伙人David Skok，他曾经分享过——LTV和CAC的关系，比较理想的是大于3倍。
这就引出了下面我要分享的两点：
断约率本身重要但不是唯一重要的，相对来说，断约率的趋势变化更重要，而断约率的趋势变化和你的客户成功体系是息息相关的。
如果LTV和CAC之间失衡了，不是大于3倍了，对于大客户和小客户的策略是完全不同的。对大客户，要做的是把LTV拉高。对小客户，要做的是把CAC降下来。
大客户的营运模式是面对面销售，但面对面的拜访效率是非常有限的，从而销售一年成交的大客户数量也很有限。如果盲目增加跟进的大客户数量，这样做会带来极大的伤痛，导致每个客户的需求都挖不深。所以，在面对大客户时，需要更深入地了解用户需求。大家坐在一块去探索解决方案对不同部门、不同职级的价值，把需求挖深，然后把订单额做高。
客户成功的范围
刚才讲到客户成功，好多人知道客户成功是因为北森曾经有过一篇文章，讲到我们有了国内第一个客户成功部。但是在这个地方，我想再深入地和大家分享一点：客户成功不是一个部门的事，它是全员的事。
客户成功其实从售前就开始了。这就要求销售在和用户沟通的时候，要准确理解用户的需求，而且提供解决问题的解决方案。如果客户的问题是解决不了的，要及时拒绝掉客户。这样做反而有可能会赢得尊重，赢得其他的合作机会。如果为了签单而签单，对客户乱承诺一通，很有可能会悲剧。
在北森，客户成功部有四个方面的职责：
用数据的方式跟客户说话。比如：这个产品在过去的时间里，客户是怎么使用的？和同行相比是什么样的？用数据说话，告诉企业的管理者使用这个产品的价值。
通过访谈和观察，发现客户是如何使用产品的。之后，为客户提供培训，纠正使用的不对的地方。
更好地了解用户的需求，判断是否需要上线新的功能，以更好解决客户目前的问题。
和客户一起看比较成功的实践案例。成功的客户在做的时候，每个步骤的关键点是什么，怎么做的。
再往后，当客户把产品用好了，我们会帮他开内部推广会，让更多人知道他们用得好，某种意义上也在树立他们在内部的权威和形象。此外，在产品设计的时候，我们会有一些内部的设定，记录用户的系统操作行为。这样我们能够知道，哪一个功能使用频率最高，哪个功能点击率（转化率）是最差的。然后针对这些结果，进行产品的优化。
整个产品SaaS时代的管理软件，它的趋势是“任性的灵活配置”和 “极致简单的用户体验”。比如对于北森来说，不仅仅是业务部门或购买你产品的HR部门是我们的客户，那些使用北森人才管理系统的员工、使用北森测评软件的答题者也都是我们的客户。因此，就要让简单、易用、透明、便捷等这些属性赋予你的产品。
关于全员客户成功，不单纯是销售不能卖错，不单纯是有一个客户成功部门，而是要有整个理念做指引。本身内部我们价值观有5条，第一条就叫客户成功。开年会的时候，如果管理者有演讲的话，我们都要花80%的时间，要去讲客户成功。所以在这个点上，我们内部已经有非常好的共识。
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