曾帮Facebook把用户做到7亿的那个人,告诉你如何实现用户增长,以及怎么招人
彭萦 彭萦

曾帮Facebook把用户做到7亿的那个人,告诉你如何实现用户增长,以及怎么招人

向不同的人展示你的产品价值,这才是重中之重

Chamath Palihapitiya出身于斯里兰卡,六岁时随家人移居加拿大。1999年获得了滑铁卢大学电气工程学位,之后他进入投资银行BMO Nesbitt Burns做了一年衍生品交易员。2000年,他跟随他的女朋友移居加利福尼亚。

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当时正值互联网开始繁荣,Palihapitiya以软件工程师的身份加入美国在线(AOL),并于2004晋升为美国在线的即时通讯部主管。2005年,他又从美国在线离职并加入梅菲尔德基金(Mayfield Fund),但就在几个月后,他又加入Facebook,主要的工作就是帮助公司增加用户。

加入之前Facebook遇到了增长瓶颈,但他离开时Facebook时已有七亿用户。但实际上,当Facebook只有4500万用户时,他就确定Facebook终将有一天会击败MySpace,那可是MySpace有1.5亿用户的时候。

2011年,Palihapitiya从Facebook辞职,拿到Tesla的Peter Thiel还有LinkedIn的Reid Hoffman的投资,创立名为“Social+Capital”的基金,转型成为风险投资家。

离开Facebook后,他买了GoldenState Warriors金州勇士队的一部分股份,成为了partial owner. 金州勇士队在今年的NBA总决赛中胜了骑士队夺取总冠军,这也是勇士队所有球员个人职业生涯里第一个总冠军。

很多公司都搞不清自己的每一步的成功与失败到底都是因为什么,公司快速爆发时大家漫步云端,公司忽然遇到瓶颈或一落千丈时,大家又茫然失措。而Chamath Palihapitiya显然不是这样的一个。他总是非常清楚自己在做什么,自己为什么要这样做。

本文是Chamath Palihapitiya的一次公开演讲,他说Facebook的用户增长他只做了三件事,那么这三件事是什么?

关于用户增长,“我们只是测量、测试,实验”

让我们来聊聊用户增长。每个人都来问这个事情,好像这是一个可以大谈特谈的事情。当然这也是所有人都想知道的事情,它像秘密一样扑朔迷离,好像我们是NSA(国家安全局),做了些没有人知道的事情,或者我们和政府进行了某些幕后交易。胡说八道!我们只是做了三件看起来很笨的事情。同时我们自认没那么自知与骄傲,所以只是执着地持续地一遍又一遍地去做这些非常简单、单调的事情。而且发现了方向之后,我们会一直做到底,或者干脆不做。在这过程中从不怀疑自己。

我告诉人们,“你知道吗?我们只是统计大量数据、计算、测试、试验。”当然这句话省略了大量的细节,看似微不足道,但是在宏观的层面上,这确实就是我们做的所有事情。当我看到许多人把他们的产品裹上一层又一层的复杂的虚饰,试图让顾客相信他们的产品是如何地美妙而又智能,对此我感到震惊万分、难以置信——他们自以为做着最酷的事,认为自己与众不同。

这就像是打磨自己。测试发现许多bug,反复修改却常常徒劳无功,甚至再次测试发现更多bug,而且你不得不狠心删掉那些没用的。这个过程并没有那么复杂。我浏览一个又一个APP,把自己淹没在APP的海洋中,我经常忍不住想问的是,“你真的花过哪怕几秒的时间去体验你的产品吗?”一个令人难以置信的事实是:大多数产品都缺乏足够的内部测试。

所以大多数人把用户增长过于复杂化了,好像只有做些非常规的事情才能带来增长。但这并不是增长的真正内涵,增长其实源自于纯粹而优雅地理解产品价值和消费者行为。当你用那些狗屁不通的东西把自己层层包裹起来时(这同时这是当今硅谷最大也是唯一的问题),你就被市场或者消费者扣分了。

问题是,我们现在处在巨大的长尾时代,有诸多开拓性的成功案例在前,每个人都面临着艰难抉择:第一个选择就是你做自己认为正确的事情,忽视外界给你的反馈;第二个选择是做你看到的,你能拿到投资的,以及别人告诉你的觉得非常有趣的事情。这种武断的二分法会毁掉一个产品,同时也摧毁人们的创造力。

无论你现在把手头的东西完成得多好,如果你的产品中没有一个明确的核心价值(core value),你一定会失败。所以现在最重要的就是,和你周围那些胡说八道、天花乱坠的人划清界限。

我们是如何让用户增长的呢?有一次,我们对某个架构毫无头绪。我有一个下属,当然现在我不会说他是谁,我曾经无数次想解雇这个木头。他跑过来跟我说,“Chanmath,易趣的架构怎么样?”易趣?那是2000年的事了。我问,“易趣,易趣个屁,我们能从易趣学什么呢?”他回答说,“我们可以用我们曾在易趣用过的那个架构”。结果,我们只稍稍在那个架构上做了些调整便成功了,然后我意识到,“天呐,当处理复杂麻烦的事物时,采用简单的方式可能会非常有效。”

当然我得承认,易趣是一个伟大公司,做得非常好。但因为易趣是一个不同的产品,所以我们做了一些微调。不过我们依旧秉承那个简单的原则:测量、测试,实验(measuring, testing, and trying things)。我们当时面临的最大风险就是,已经信任和使用我们产品的人也许会放弃用我们的产品。在指标层面上看,流失老客户听起来很糟糕,但是别忘了,我们正处在一个异常长尾的时代。

有传言说,你可以跟很多公司学习,但惠普除外。我知道梅格·惠特曼,她实际上是个非常伟大的CEO。那人们为什么这么说呢?是因为惠普现在没有任何产品创新,那么难道他们的业绩增长是从土里冒出来的吗?不,当你追溯回去,你会发现,五六年前一个降低成本和优化收入结构的决定让他们的业绩仍在增长。所以你会明白,这就是长尾效应,一个决定需要如此长的反应期才能体现自己的价值。

同理,如果给自己的用户发垃圾邮件、欺骗他们的话,这些用户会渐渐远离我们。当然,这种远离不会立即显现,而是被分摊在了未来的三年或四年,特别是当你的竞争对手提供了更优异的产品时情况会更糟糕。我们在架构中确定的最重要事就是,拒绝病毒式传播,我们不做,不讨论,甚至不触碰。我不想看到任何涉及病毒式传播的企划,我连听都不想听。

别来那些虚的,先解决三个“how”

我最想关注的是三个最困难的问题,这同时也是每一个用户类产品都需要解决的问题:

如何吸引人们?(How to get people on the front door?)

如何最快让他们对产品有“哇啊!”的感受?(How to get them to an "Aha Moment" as quickly as possible)?

如何高频率地传递出产品的核心价值?(How do you deliver coreproduct value as often as possible?)

只有当这些都探讨清楚了,你才可以向我建议,你打算如何吸引更多的用户。这个顺序绝不能颠倒。在我看来,这是我们做的最明智的决定。

回顾过去,如何去理解这些规则,不管它体现的明确还是直观,也不管你所在的行业是不是经历过快速增长再跌入谷底,忽视这些原则的失败案例都屡见不鲜。正是因为你没有对所从事的行业做任何优化,所以你得到的只是最短和最直接的投资回报,这种方式绝不是让你构建具有价值产品的长久之计。

所以当你经历过这一切,你明白两件最重要的事:

第一是“消除自我(ego)”。自我,让你幻想追求Twitter上推崇的主流生活方式,而并非像一个真正的企业家那样,致力于开发具有价值的产品并试图传递其核心产品价值。消除自我,意味着你必须接受在短期内不能获得回报的事实。

第二点就是摒弃常规。那些凭直觉的人跟傻瓜没两样。直觉是没有用的,因为大多数人无法对未来做出正确的预测。这一点我们都很明确。我们应该停止做某些事,过滤掉那些毫无意义的谈论。

大多数人所在的公司缺乏使上述两点并存的文化。如果你不够冷静,或是在你构建的产品中加入过多的个人看法,那你很难避免犯错,并且因为你不够客观,不明白周围所发生的事,所以很难在你所从事的领域有所提高。

我们需要不相信废话的人,更需要区分运气与实力的人。不幸的是,很多人完全不知道自己在谈论些什么。

不要在缺乏相关背景的情况下谈论某些事,因为这没用。你就像一个发送垃圾邮件的人,这令人同情,又摧毁了你们双方的互动体验。赶收手快吧!

不要提及低层次的抽象理念,这些理念可能会给你获得短期的投资回报,但它们却毫无意义。

不要一心关注那些不能给你带来长期回报的事情。

不要在我面前假装你真的明白自己在谈论什么,我宁可你说你不知道,甚至我愿意跟你一起去寻找解决问题的办法。

我不希望看到的就是这种只关注短期利益的文化,你在忽视相关背景的情况下开始工作,你得到的是快速上升随后则是大幅度的回落。然后周围的每个人开始谈论,“看看我做的这些,我觉得自己干了件不错的工作。”事实上你不是干了件不错的工作,你只是改变了众多变量中的一个。

我似乎是在给你们泼冷水啊。人们很少谈论产品核心价值,而大部分产品也确实没有产品价值,我确实相信这点。但我也相信很多产品是可以具有价值的。所以当你把上述两个重要结论放在一起时,你又会回到一个基本问题上,你真的知道自己在设计的是什么样的产品吗?为什么要设计这个产品?你真的知道如何设计出顾客感觉不需要但实际上又能真正为他们服务的产品吗?

“向不同的人展示你的产品价值,这才是重中之重”

我们在亚洲推出我们的产品时,我们组建了一个团队。我们曾经说过,“我们要国际化,我们要推广我们的产品,我们要去世界的各个角落。”

我们只在当地市场招聘当地人。我们曾经在日本雇佣一名工人,他说,“我们应该在产品简介中添加一些特别的元素,因为日本文化有所不同。”我问他,“那你会怎么做?” 他说,“也许在简介中显示血型会更好一些。”

你可能会想,这有什么意义,是的,这对我们来说也许无关紧要,于他而言却不一样。所以我们做出了一些调整,因为我们与当地市场建立的联系还不够紧密。我们的这款产品还不足以跟这儿的人产生共鸣。你可能觉得,Facebook确实是有明确的产品价值呀,但在当时的日本,它是不具备产品价值的。

在一个既定的市场中对你的产品进行改造并赋予新的定义是需要勇气的。我们那样做了,我们突然明白过来,“天啦,不了解还真就是不了解啊。” 每一个单独的市场,人们给出的反应是不一样的,他们的行为方式不同,说的语言也不同。

因此,关键的是,你所认为切实可行的方式也许并不适于任何人,你得去寻找某种认知框架,以帮助你对某些事情进行一些新的调整。这样,你的产品价值,才可能在不同的情境下为不同的人所认可所接受,而这,才是重中之重。

专注于一点,专注、专注

当Facebook的注册用户还不过是4500万时,我们就知道,我们将战胜MySpace,那时它们已经有1.15亿用户,即使如此,我们也毫不怀疑。因为我们知道我们在做对的事,我们清楚自己的干什么。在经过了大量的测试,大量的迭代后,猜猜我们发现了什么?要让每一个用户在10天里加上7个好友(7 FriendsIn Ten Days) ,就是这样。想知道我们成功的秘诀吗?这就是。没有大家想的那么复杂。

现在我们有完整的团队,有数百名员工,我们成功将Facebook打造成了一款十亿用户的产品,而这一切,都不过基于这个简单的规律。我没法给你说那些复杂的大道理,我们行事的所有原则都是基于这一条简单得不能再简单的规律,正是这样一句简洁优雅的描述,帮助我们抓住了核心产品价值,定义了产品蕴含的意义,去交流,去网络中搜索,去找到人群密集的部分,然后在此基础上再重复这个过程。

我们的每一次问答,每一次全体会议,都是围绕着这样一句话去展开。我们也会去讨论Facebook的变现,讨论现在货币化平台的二三级构建怎么怎么样了。但是唯一核心的关注点还是那句话。因为我们将核心的产品价值转化成了这样一句目标明确可操作性强的话,公司的每一位成员便都非常明白自己要干什么。

再者我要谈谈,为什么从制定发展战略到各项具体事宜都投入大量精力是有问题的。每个团队中那个致力于公司发展的人需要有远见有能力,可以负责产品核心策略的制定。因为当你让自己的讨论上升到更高层次时,你要考虑的是整个公司运营的核心构架,比如股权如何分配、成本如何产生、如何关注焦点问题、雇佣谁或是开除谁。

但当你理解了核心产品价值时,你可以抓住关键点并不断地构建循环来展示产品价值,这是最重要、也是最理所应当的事。现在,我用这样的理念帮助一些公司,不论是转变思考方式的CEO们、还是认同这样理念的创始人都可以既持续又系统地考虑每一个遇到的问题,并获得成功,每一家公司都是如此。

当然,我也遇到过一些人,他们的问题多如牛毛。比如说,“嘿,我真的非常喜欢……” 他们有勇无谋、喜欢蛮干还有一点暴力倾向。这再次提醒我,对于人来讲,目光长远是那么得重要,这一优点总能帮你更好地平衡企业文化的建立和员工工作能力的培养。好好珍惜已经获得的成果吧。因此,现在当你再次看到那些实现井喷式增长的,甚至已经上市,正在经历难以置信的困难,痛苦的转型、螺旋式衰减时,你应该意识到的是,这种局面并不是一个增长性的问题,即使从数据的角度来看的确是个增长性的问题。但这,实际上是一个关于产品价值和公司文化的问题。

短期前景的乐观又如何,如若你不想清楚最核心的问题一切都是徒劳。你还是要回到最最原始的那个点,去思考,人们到这来是干什么的,用户想要的那个"Aha Moment"到底是什么?为什么我们不能尽快满足他们?别和我讲要几天后才能给他们,这不靠谱;以小时计也不可以;以分计时算是底线了,但远远不够。你要想清楚如何才能及时的,在几秒甚至几毫秒间,准确地抓住人们的需求?这样你才会赢。

如果你没法知道是什么在优化着你在那么多时间里所做的一切,我想你所在的公司就太糟糕了,他们所做的只不过是垃圾,在破坏互联网的价值。

为“招人”支点招

接近尾声了,我想说,我已经把自己最想跟大家分享的都倒出来了,也许你期望的是一堆公式之类的干货,但你真的必须深刻地理解我所说的。不要只是当一个毫不知所云的跟随者,你需要做的是仔细思考,聚力在核心价值上、分轻重缓急做事并找到和你一样如是思考的伙伴。这就是我们一开始雇佣员工的价值标准。

再次提醒,虽然听来有点疯狂,但还是要提醒各位CEO要把下面这些话记在笔记本上:即关于怎么招人。我们在招人这块还是颇有心得的。我把这招分享给我投资的每一家公司,并且在大多数公司这招都有用。这些在我看来是显而易见的,再明显不过的。但人们总还是在这些问题上栽跟头。

一个情商高、有自知之明、目标感强烈的人不会屈服于短期压力,对成功的执着会让他乐意做一切尝试;有进取心、求胜心的人会尊重他人但又不惧挑战权威。来一间高品质的、近乎完美的酒吧,若你能搞定便大局即定了,有的事上能提高个0.1%的,如今就要提高0.2%甚至1%。这样的工作状态多变又富有活力。我们的员工只要不是想重创事业便会一直在这儿上班,他们在舒适的环境中工作或发现问题。要想改变,还真得要些勇气。

当那个日本小伙子走近我说,“嗨,我认为个人资料中需要增加血型这一条,”,当韩国团队想出一堆新点子,或是印度团队想出聪明的方式来实现Facebook的手机客户端。你必须暂时放弃个人偏见,不遗余力地找到这些打破常规的人;其次,这么做的原因是不能让自己活在“我最厉害”的幻觉里。

有太多的问题和产品把重点放在解决极少数的需求。事实是,世界上有70亿人口。很多人没用过电脑直接进入手机时代。他们生活在完全不同的背景中,世界的各个地区有着差异化极大的社会经济模式,那么你必需足够敏感、去发现他们的需求。

人们极易专注于短期的效果。思考长远,再制定一步一步的短期计划是远远不够的,因为你想要建立的是有意义深远的东西,它们富有文化内涵并且有一套自己的价值体系,这些才是产品的价值所在。

LinkedIn是一个很好的例子。雷德•霍夫曼(LinkedIn的联合创始人)是我非常要好的朋友之一。这是一家难以置信的公司,建立至今10或11年之久,他们唯一做的就是码代码。Friendster(全球社交网站的鼻祖)冒出来了,他们没有惊慌;MySpace冒出来了,他们没有惊慌;Facebook冒出来了,他们仍然处之不惊。他们只想做一个很棒的产品,他们只是不断工作,没有寻求任何捷径。我们必须尊重这样的企业,因为他们一点一点地胜过他人,结果就是至今仍屹立不倒。

跟优秀的人共事准没错,但我发现许多人不愿雇佣比自己更优秀的员工。我做的最成功的事情就是为我的团队招了4名比我优秀的员工。最初的用户成长团队由包括我在内六个人组成。

他们是詹姆斯•王(JamesWang),他是Facebook平台的工程主管;拿俄米•格雷(NaomiGleit)是Facebook 的元老级员工,同时也是最好的产品经理;埃里克斯•舒尔茨(Alex Schultz)是能力提升速度惊人的家伙;哈维尔•奥利(JavierOlivan)帮我一起拓展国际市场;还有布莱克•罗斯(Blake Ross),他不仅是产品经理,也是火狐浏览器的最初开发者。雇佣时,所有的这些家伙明显都比我优秀得多。我所做的一切就是搭建一个框架并创造规则,而他们是真正实现它的人。当我离开时,没错过Facebook用户激增,这真是一件幸事。

最后一件事,在感知的基础上建立真正的价值。现在,我们处于一个易受琐事干扰的世界,纠结在紧急的事和重要的事之间。要透过表象找到事情的真正价值所在,各位需要勇气去做尝试。

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