易到用车周航:互联网公司应该向传统企业学习管理
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易到用车周航:互联网公司应该向传统企业学习管理

这是家特别典型的中国式好公司——业务扎实,数字稳健,能赚钱,不忽悠。

黑马说

本文为易到用车创始人周航发表在公众号“不举手就发言”上的文章。周航前段时间去了一家江南的汽车配件公司参观,这家公司扎实、稳健、实干。周航感叹,这才是“中国式好公司”,今天的互联网公司应该反过头来,向传统企业学习管理。

文|周航

前一阵子,我去了一趟江南,参观一间规模很大的汽车配件公司。

这是家特别典型的中国式好公司——业务扎实,数字稳健,能赚钱,不忽悠。公司一年有70多亿的营业额,十几亿的利润。这就是说,它的利润率高达百分之十几。我们开玩笑说,这家企业从来没有当过黑马,它从来都是大白马。因为它能做到连续10年年复合增长率30%,而且10年来,它提供的预测和实际增长数据之间的误差,从来不超过正负3%。

有这样的业绩背书,企业不难得到资本市场的认可。它也早已于10年前就在香港上市。当然,作为传统企业,它的PE值不算高,10倍左右,目前市值200亿港币。但它不但运营得很健康,且行业地位也举足轻重。据说,全球每3辆汽车中,就有一辆在使用它的产品。

汽车行业是一个巨大的产业,这家公司做的恰恰是其中很精细的一个小部分——外部装饰件。比如说,车身上的镀络条就是它的主流产品之一。每一年,全球有2,500万辆汽车在使用它的产品,平均每辆车承担着300元人民币的销售额。目前,在这家公司的整体业务中,海外市场占比已经超过了40%,排名全球同行业前三的席位。

与互联网圈的画风不同,这并不是一家被广为谈论的公司。却算得上是一个典型的“隐形冠军”。公司创始人很年轻,70后,也是少见的实干家。21年前,也就是1995年,他大学毕业就进入这家公司,投身到企业的创办当中。当年,这里还是江南一家做汽车配件的小作坊,只有30多人;而今天,它已承载着10,000多名员工的生计,在全球遍布着40多家大大小小的工厂。

四类企业 VS 工业家风范

当天参观交流的时候,我在车间里看到了一些流程图。可以看到,这里的流程、体系、管理,极其细致严谨。要知道,这家公司正在为全球三分之一的汽车做配套服务,这是什么概念呢?举例来说,2019年将要上市的车,现在起,这家公司就要着手配合厂商做同步的配件开发。因此,这家公司同时运营和管理着几百个之多的并行项目,每个项目都有非常严格的产品要求、成本要求和时间管理要求。

不难看出,这是一家有历史、有情怀的公司。

当年华晨汽车曾经把自己的项目放到江南,就是在同他们并肩合作。十年前,高瓴资本进入先进的制造业,也对这里做了投资,并为他们开拓了战略视野。在过去的这些年,他们从欧洲“舶来”过不少前沿技术,潜心研究,并一手搭建起了自己的战略部门和产品预演部门,同时培养积累出不少人才。当我们在一起开会,坐在我旁边的,有吉林大学材料学的高材生,也有哈工大机械制造专业的优秀毕业生,都是很杰出的年轻人。

我发现,这些年轻人的战略意识非常强,对于电动车和汽车产业不仅有梦想,而且保持着非常密切的关注。对于未来,他们的规划非常清晰。

第一,逻辑精确。

未来5年,规模翻番。从全球2500万辆车使用自己的产品,变成5000万辆车;从每辆车使用300元人民币的产品,变成500-600元人民币。营业额从70多亿人民币,变成200亿人民币。

第二,合理创新。

完成技术创新。要实现多一倍的产能,却仍然保持现有的人员规模,成本控制必须通过技术创新来做到。从去年开始,这家公司也在研制自己的工业机器人。2015年,它从日本和德国定制了机械手臂和零配件,经过自主设计和集成,能够出产500个工业机器人。平均下来,每一个机器人能够取代两个工人的劳动力。5年以后,我们确实有可能在这里看到全自动化的生产车间,只有一两个人在监控。

第三,实现技术输出。

再锻炼两三年,公司在机器人领域积累足够的经验和实力,能够帮助有需求的制造企业完成全机器人工厂的集成招标。

第四,整合优势资源,长线布局投资。

举例来说,这里现在也布局投资了一些汽车智能硬件公司。而对于大量的创业公司来说,你要参与汽车行业的创新,在起初可能连边儿都摸不到。但现状是,在全球,几乎没有一个整车厂商不是他们的客户,它的魅力是可以把创业者带入这个体系,然后跟投。

创业20年,中国的工厂我见多了,但这里还是让我由衷敬佩。总体来说,中国工厂的整体管理水平并不差,即使比不上日本和德国,但在国际排名第二梯队以上肯定是没问题的。但即便如此,像这样之脚踏实地,管理之严谨,业务之健康,战略之清晰,能够做到这么好的,仍旧是极少数。

中国改革开放38年来,有四类非常典型的企业家。每一类都是时代的片段,心态、气质和对未来的走向,都完全不同。

我们不妨举例看看:

1. 互联网大创新型

不能赚钱,还大量烧钱,但非常值钱。

2.资源寻租型

走“喝大酒”路线的资源依赖者,像房地产开发商和矿主。

3.暴力营销派

比如包装一个品牌,把渠道、价格战和暴力营销玩得滴溜溜转的。

4.勤恳的工业家

全世界成千上万的小作坊,只有极少数能孕育出真正的工业家基因,它意味着严谨、规范和细腻,始终不懈地追求体系建设,并且能够执行到位。这个流派的企业,本质上都是成本驱动的业务形态,通过业务流程创新,以及劳动力成本优势,不断优化业务,扩大规模。

在这个领域,富士康从管理到技术到规模,都是当之无愧的老大,相当于互联网领域的BAT。而我们今天文中提到得主角,它和富士康一样,都属于第四类,是真真正正的工业家范畴。

在移动互联网时代,这四类企业家都要面对自己的命运,做出自己的选择。每个企业家都有不堪的过去,但有些人也将不得不面对增长的瓶颈,另外一些人要在不断的重复中寻求突破,有些人会被时代淘汰,有些人则将在不断试错中成长,完成真正的进化。

老实说,互联网搞到今天,尤其是O2O,已经和实业越来越像,越来越运营驱动,而不是早期的产品驱动。我最大的感触是,今天的互联网企业应该反过头来,向传统企业学习管理。

第一,要扎扎实实地补上管理这一课,粗放型的互联网公司太多了。

第二,应该从传统行业引入更多管理型人才,向管理要效益,从管理减成本,公司更健康。

第三,应该放下互联网中心主义的傲慢,对制造企业和工业家抱持更多的尊重和敬畏,人家有很多值得我们学习的地方。

我是个乐观主义者,始终坚定不移地相信企业家的智慧。假以时日,20年后,这四类企业家一定会完成各自的进化和彼此的融合,你中有我,我中有你。

工业家如何参与新一波浪潮?

当然,面对新的技术浪潮,像“工业家型”这样的公司也焦虑。他们可能会困惑说,像易到这样的公司,既不挣钱,还烧掉这么多钱,但为何这么值钱,而且社会影响力还远远大于他们呢?

确实,没人愿意在一个激动人心的时代变得不重要。不论你是四类企业家中的哪一类,谁都会有新想法,谁都希望站在舞台中央,不被边缘化。我们今天的主角,文中这间公司的掌舵人是中国最后的工业家,他们早就不为钱发愁了,也怀有抱负和梦想——毕竟干的是堂堂正正的事业,干嘛不变得更有影响力呢。但是,这样一家稳健的传统企业,在一个新时代如何自处?他们已经这么有价值了,又该如何参与新一波的浪潮呢?

毫无疑问,这是一家有进取心的公司。一方面,它有积累,也有视野。随着多年来为全球汽车做同步开发,未来全世界的车长什么样子,2019年会出现哪些车,它全知道。另一方面,他们也抱着学习的心态,愿意和易到这样的互联网公司合作,讨论如何做出更有创新意义的汽车。另外,他们也舍得为未来做投入,肯在研发上花钱,光是新能源一项就投入了几千万。

尽管如此,这家公司仍然呈现出一些保守色彩。对于新生事物,他们本能地会保守观望,抱持某种迟疑,而且一定要得到明确验证才肯动手。我反复讲,他或许还有些不理解。我说很多东西我现在未必可以陈述清楚,也无法确定说“一定行”,但我有一个理想,也有大致方向。确定性不是论证出来的,熬更守夜,天翻地覆,咱们也论证不明白。

一切,都要动身去做。

这种思维习惯像一面墙,隔着这面墙,人们站在现在看未来——你们说的未来的车,真会吸引用户吗?听起来有道理,但是未必吧?往好里说,这是谨慎,是稳健,是不冲动,是不看清楚不动手,是不见兔子不撒鹰。往坏里说,这种严谨细致很可能影响企业的创新和未来路径,因为创新往往需要试错,无法百分百保证成功,而机会则稍纵即逝。

其实,我也相当理解和尊重这种保守。它恰恰是一位工业家之所以获得成功的秘诀,并且随着岁月流逝,逐渐内化成为企业的文化基因。换句话说,如果过去20年,这里总想着能“豹变”,可能今天活下来的那一个也不会是它。另外,站在它今天这样一个业务规模,让它“豹变”,不太可能,风险也太大。

但我还是觉得哪里不对劲。最近,我看了一本美国人写的书叫《移轨创新》。它开篇就说:

中国原本独有的竞争力,来自成本驱动,是生产流程和廉价劳动力的结合,但是下一个创新,必将来自互联网和技术。

我对这样的工业企业也存在一些担忧——按照它的核心策略,无论是开发工业机器人,还是全球化,还是扮演产业投资的配角,都还是生产流程和劳动力的结合。即便做到更大的市场规模,它也还是一家汽车零部件供应商,实现的是优化小数点的线性增长。总之,它只不过因此变得更有能力了,优化了,整合了,却无法“变轨”,实现“豹变”。

所谓“移轨创新”,就是让传统企业真正转移到一条新的竞争跑道上,从而获得陡峭的爆发式增长。这太难了,我也几乎从没见到过。万物皆有规律,个人、企业、理念,无不如此。过去38年,我们经历过这么多,家电、零售、电子、重工业、房地产……但最终,无人可以永立潮头,每个人的时代都终将过去。

汽车配件 工业家
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