任正非:不赚钱的产品就关闭压缩
黄卫伟 黄卫伟

任正非:不赚钱的产品就关闭压缩

创业公司一定不能稍微拿到多一点钱就瞎创新,什么都想做,结果很有可能什么都打不透,白白把宝贵资源浪费掉,最后猝死。

以下内容摘自由华为公司内部培训教材集结成的书籍《以客户为中心—华为公司业务管理纲要》。

在本部分中,集中讨论的是,像华为这样的大公司,财大气粗,但任正非还时刻提醒其管理团队,要把公司的能力削得尖尖的,才能形成突破,切忌把公司能力拉得平平的,什么城墙都攻不破。他说,要成为领导者,一定要在主航道、主战场上集中力量打歼灭战。

这对于金钱、资源和团队都稀缺的创业团队来说,有很强的启发:创业公司一定不能稍微拿到多一点钱就瞎创新,什么都想做,结果很有可能什么都打不透,白白把宝贵资源浪费掉,最后猝死。当然,如果一家创业公司还没有找到领先的主业和主航道,还是要多尝试。

集中力量打歼灭战

我们要避免多条战线作战,才能减轻疲于奔命的问题。我们就将重点放在主要客户的方向上,主要客户的方向变了,我们要跟着进行调整。(来源:任正非在华为技术安圣电气研发体系干部座谈会上的讲话,2001)

我们的投资,我们的人力资源管理,也要根据客户需求、社会需求的正态分布进行配置。我们在某些领域、某些方面做得比较优秀,也冒出了一个小头,但我们要成为一个真正的世界潮流的领导者,必须在主潮流上取得胜利。因此,现阶段按客户需求的正态分布投入力量,是符合潮流的。(来源:《静水潜流,围绕客户需求持续进行优化和改进》,2002)

不赚钱的产品就关闭压缩。我不会投资非战略性的产品,除了你们滚动投入,又能交高利润。我们整个公司只有把战线变得尖尖的,才能形成突破。否则就把公司的能力拉得平平的了,什么城墙都攻不破。(来源:任正非在网络能源产品线汇报会上的讲话,2012)

我们要成为领导者,一定要加强战略集中度,一定要在主航道、主战场上集中力量打歼灭战,占领高地。(来源:任正非在惠州运营商网络BG战略务虚会上的讲话及主要讨论发言,2012)

什么叫主航道?世界上每个东西都有正态分布,我们只做正态分布中间那一段,别的不做了,说那个地方很赚钱我们也不做,也卖不了几个。我们就在主航道、主潮流上走,有流量就有胜利的机会。(来源:任正非在三亚终端战略务虚会上的讲话及主要讨论发言,2012)

我们必须要聚焦在一个主航道上,是以价值为中心,而不是以技术为中心。作为一个辅助产品线,一定要突出你的价值贡献是什么。(来源:任正非在网络能源产品线汇报会上的讲话,2012)

预算必须与贡献关联,与战略关联。是战略领域,我给你钱;不是战略领域,你必须给我钱。战略目标是我们的目的,预算是资源配置支持战略实现的手段。(来源:《聚焦战略,简化管理》,2012)

我们不能让诱惑把公司从主航道上拖开,走上横向发展的模式,这个多元化模式,不可能使公司在战略机遇期中抢占战略高地。我们的经营,也要从过往的盲目追求规模,转向注重效益、效率和质量上来,真正实现有效增长。我们对非主航道上的产品及经营单元,要课以“重税”,抑制它的成长,避免它分散了我们的人力。(来源:《要培养一支能打仗、打胜仗的队伍》,2013)

多少人欢乐几家愁。沿着主航道,把握好大江大河,我们一定能走到大海。(来源:《紧紧围绕客户,在战略层面宣传公司》,2013)

我们要看看成功的美国公司,大多数是非常聚焦的。难道他们就不能堆出个蚂蚁包?为什么他们不去堆呢?当前,不是我们超越了时代需求,而是我们赶不上,尽管我们已经走在队列的前面,还是不能真正满怀信心地说,我们是可以引领潮流的。但只要我们聚焦力量,是有希望做到不可替代的。(来源:《变革的目的就是要多产粮食和增加土地肥力》,2015)

公司要像长江水一样聚焦在主航道,发出巨大的电来。无论产品大小都要与主航道相关,新生幼苗也要聚焦在主航道上。不要偏离了主航道,否则公司就会分为两个管理平台。(来源:任正非在战略务虚会上的讲话,2015)

要做战略上不可替代的东西

什么叫主航道?别人难以替代,又可以大量拷贝使用的就叫主航道。(来源:任正非与巴西代表处及巴供中心座谈纪要,2014)

在主航道,我们要做战略上不可替代的事情,否则就是在支末上发展。战略不可替代,不能仅以技术为方向,也可能包括以商业模式等作为行业领先的结构。只要可替代、拼得你死我活的东西,就不是公司的战略方向。(来源:任正非在销售项目经理资源池第一期学员座谈会上的讲话,2014)

华为聚焦在主航道,收购是为了弥补管道竞争力建设上的不足,而不是为多元化经营。如果我们跨界去收购一大堆公司,会不会有假的?会不会因为经营不善,反而垮得更快?世界上最赚钱的事情,就是印钞票,你回家印饭票给你儿子,每天他撕一条给你,这点你是可以兑现的。所以不能万事都做。(来源:任正非在与法务部、董秘及无线员工座谈会上的讲话,2015)

不畏艰难,厚积薄发

我们只允许员工在主航道上发挥主观能动性与创造性,不能盲目创新,发散了公司的投资与力量。非主航道的业务,还是要认真向成功的公司学习,坚持稳定可靠运行,保持合理有效、尽可能简单的管理体系。(来源:《用乌龟精神,追上龙飞船》,2013)

企业市场未来肯定是有希望的,但是需要一个积累。今天来说,我们能真正大抵搞明白客户需求的就是电信运营商,我们对其他客户根本就不明白他的需求。我们盲目摆开架势,什么行业都大张旗鼓去做,我们不懂人家怎么运作,怎么帮人家做解决方案?因此还是要聚焦少数的客户、少数的行业。这样的话,就可以慢慢撕开口子。(来源:任正非和广州代表处座谈纪要,2013)

主航道上创新是非常难的,只有厚积才能薄发。要在世界最前端的主航道的前沿进行突破的话,不是博士就可以的。博士(包括博士前)只是拿到了一支桨,船在什么地方呢?像央视纪录片《神秘的刚果河》上的渔夫奋力在波涛汹涌的刚果河上,历尽九死一生,才捕到鱼那样,突破的艰难是人们难以理解的。我们十多万人奋斗了20多年,才划到了起跑线。突破就像奥运会金牌获得者一样,是代表人类突破。这有多么难,我们也要宽容那些一时做不出成绩的歪瓜裂枣。在科学的道路上,没有平坦的大路可走,只有不畏难的人才会到达光辉的顶点。我们一定会有一批优秀员工坚持奋斗着,终会获得上甘岭下面的钻石矿。(来源:任正非与英国研究所、北京研究所、伦敦财经风险管控中心座谈的纪要,2015)

聚焦在主航道上创新,是非常非常难的,我看到你们做的各种各样的研究创新工作,都是在主航道上添砖加瓦,不做到一定的修炼,这个前沿阵地是无法突破的。但是,我认为人类社会出现大数据流量,应该是几千年来的第一次。当第一次人类出现大数据流量时,我们公司提供的支撑系统设备,已排在世界前列,是难得的光荣,也是难以承担的责任。我们以后还要走在世界最前列,如果我们不能走在世界最前面,我们公司就会落后,落后我们公司慢慢就会收缩,那我们前面的努力就白做了,所以我们要聚焦在主航道上创新,不在非战略机会点上消耗战略竞争力量。我们聚焦能量还不一定能成功,分散了肯定不行。技术进步太快了,我们稍有迟疑,就会被抛弃。(来源:任正非与英国研究所、北京研究所、伦敦财经风险管控中心座谈的纪要,2015)

我们的技术战略路线,这些年在聚焦上有了不少进步,才使今天效益显著增长。要明白我们不是万能的,大象踩死一只蚂蚁,是必然可能的,没有什么稀奇的,在主航道外,争做鸡头的方法是不好的。(来源:《变革的目的就是要多产粮食和增加土地肥力》,2015)

继续聚焦主航道前进,要纵深发展,不要盲目横向扩张。横向扩张容易踩别人的脚,且会诱发离职创业,导致人才流失和队伍不稳定,结果得不偿失。尤其是企业业务不要把战线扩得太大,产品与解决方案体系要从研发投资的角度来牵引销售聚焦。(来源:董事会常委会纪要[2015]023号)

本文内容摘自《以客户为中心—华为公司业务管理纲要》。

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ISBN:9787508662718

黄卫伟 主编

2016年7月

出版社:中信出版集团

歼灭战 产品 创新 战略
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