平台型组织，一方面有资金、资源与人才优势，但另一方面，因为利益相关方多，利益关系复杂，盘子太大，又成为变革的难题。平台型组织如何既顺应人才的趋势，又解决升级需求？搭建创业型平台是一种选择。
在移动互联的知识经济时代，人才呈现三大趋势：
（1）人才移动化。无论是在国企，外企，还是民企，人才都在加速移动，流失率越来越高；
（2）创业大众化。政府对“大众创业、万众创新”的提倡，创业门槛的降低，都导致自主创业成为人才越来越普遍的选择；
（3）人力资本化。进入知识经济时代，人力创造越来越大的价值。人力不再被视为“人力成本”或“人力资源”，而是“人力资本”。人力开始资本化，参与公司剩余价值的分配。
很多平台型组织面临三大升级需求：
（1）组织如何裂变？大象也能跳舞；
（2）老业务如何出新？老树发新芽；
（3）存量价值如何放大？做好市值管理。
平台型组织，一方面有资金、资源与人才优势，但另一方面，因为利益相关方多，利益关系复杂，盘子太大，又成为变革的难题。平台型组织如何既顺应人才的趋势，又解决升级需求？搭建创业型平台是一种选择。
如何搭建创业型平台？如何设计创业型平台的权利与利益分配机制？就这些话题，七八点将陆续推出系列案例观察。本期为您带来芬尼克兹的裂变式创业模式。
一、背景介绍
2002年，宗毅与合作伙伴创办了广东芬尼克兹节能设备有限公司（简称“芬尼克兹”）。与珠三角的大多数中小制造企业一样，芬尼克兹从代工起步，为国内外厂商贴牌生产家用空调。2004年，公司销售额突破3000万元，成为业界新星。
2004年，公司遭遇高管离任危机。开发了公司80%业务的销售总监离职另立门户，成立了一家和芬尼克兹一模一样的公司，并把生产部部长和技术骨干一并挖走，还带走了公司的客户资源。这几乎是芬尼克兹当时的全部身家，给了宗毅致命一击。
在这个“大众创业，万众创新”的时代，创业型员工早晚都会走上创业路。宗毅决定作出改变。“我当时想，既然大家都想创业，有能力创业，那我就在芬尼克兹内部打造创业平台。”宗毅说。芬尼克兹在公司内部选拔创业人才，组建独立公司，组织裂变的方法被称为“裂变式创业”。
二、制度选择
1. 项目选拔
2014年，宗毅效仿中央电视台的“赢在中国”，在芬尼克兹内部搞创业大赛。有创业能力和创业心态的员工可报名参加创业大赛。创业团队不拿干股，用真金白银领投。母公司其他高管与员工用真金白银投票，选出德才兼备的创业团队。母公司按照创业团队投资金额的2倍，用真金白银配资。胜出者组建独立核算的项目事业部。事业部销售突破2000万元，可组建独立公司。
2. 投资关系与股权结构
新裂变公司的股权结构三分天下，具体如下：
* 注：创业团队5-6人。其中，总经理持股10%，创业团队其他成员持股15%。
在裂变式创业模式下，母公司可通过控股（50%）来控制新裂变公司。
新裂变公司股东按照股权比例来投资新裂变公司。假设新裂变公司投资总额为1000万，那么创业团队领投250万（总经理投100万），母公司按照2倍配资500万，母公司高管及员工跟投250万。
3. 利润分配
50%税后利润——按股权结构强制分红
30%税后利润——留存滚动发展资金
20%税后利润——创业团队优先分红
在裂变式创业模式下，为了激励创业团队，公司将分红权与股权相分离，放大创业团队的分红比例。各股东在各个分配模块的分红比例与总分红比例如下所示：
4. 董事会组成
董事会设立3人，分别为宗毅、张利、总经理。其中，宗毅和张利均为母公司创始人，控制董事会。
三、裂变式创业模式点评
裂变式创业模式，是企业打造创业型平台探索出了一种模式，有参考借鉴价值。同时，我们也要考虑到模式的适用场景。
1. 模式价值
（1）产业升级
2000年芬尼克兹创办时，启动资金是50万元，从代工起步，和珠三角数量庞大的中小制造型企业没什么两样。
通过裂变式创业，芬尼克兹已经形成“芬尼系”企业群，总共裂变出9家独立公司。在南沙形成了一个产业集群，产品涉及空气净化、空气能、净水器等相关领域。这些新裂变企业均有自主品牌，产品远销海外，年产值数亿。
（2） 优秀人才的选拔机制
通过创业大赛竞选，创业团队用真金白银来创业，母体公司与其他员工都用真金白银来投票，更易选拔出有想法、有干劲、有赌性、有感召力与群众基础的德才兼备人才。
（3）优秀人才的激励机制
创业型员工都有自己创业当老板的冲动。创业团队在新裂变公司持有大额股份（25%），为创业团队提供了创业平台，解决了创始人身份问题，避免了传统职业经理人模式下的动力不足问题。
新裂变公司实行股权与分红权相分离，放大创业团队的分红比例，也是对创业团队贡献与价值的认可与激励。
（4）风险控制机制
任何改革，都是探索，都得担风险。
裂变式创业至少设定了三道风险对冲机制：一是在二级公司层面试验，与母体公司风险隔离；二是母体公司掌控新裂变公司的股东会与董事会，避免失控；三是调动了母体公司创始人、高管与其他员工对新裂变项目的资金、资源与人力支持，降低了创业风险，提高了创业成功概率。
2. 应用提示
（1）控制权问题
在裂变式创业模式下，母体公司控制新裂变公司，可以对冲母体公司的失控风险。在新裂变项目对母体公司有资金、资源与人力依赖，且创业团队与母体公司有已经建立起来的雇佣关系与信任基础的前提下，母体公司控股也有一定的合理性。
但是，在创业团队为创业项目核心竞争力的公司，且创业项目未来有融资上市规划的前提下，母体公司控股在创业项目的中后期会导致创业团队原始动力不足，也会影响后续专业机构投资人的进入。因此，要么一开始就创业团队控股，要么公司股权结构后续会经历各方的博弈调整。
（2）人力资本股权的调整与退出问题
在知识经济时代，一方面人才发挥越来越重要的价值，甚至超越资本，但另一方面，人才比资本复杂很多，人才的价值无法脱离人才，人才的离职或不胜任等都会导致价值发挥与价值实现有极大的不确定。为了对冲这些风险，人才的人力资本占股，应该设定完整的股权调整机制与退出机制。
（3）产业协同问题
把一家大公司列变成很多小公司，虽然有利于激活个体，但与母体公司到底能起到多大产业协同作用，包括是否会触碰到各方敏感的同业竞争、关联交易与利益输送问题，都需要慎重处理。
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