用户爱你,但你能持续牛逼下去吗?
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用户爱你,但你能持续牛逼下去吗?

如果创始团队无法从创业初期就意识到建立一个有效率、可复制、可持续产品管理体系的重要性,他无疑是给自己埋下了一枚炸弹。

文章授权转载自高榕资本(ID: banyancapital)

太多有潜力的创业公司输给了成长带来的巨变。

随着用户的增长、团队规模的扩张,产品本身所面对的内外部变量越来越多、复杂程度越来越高。

如果创始团队无法从创业初期就意识到建立一个有效率、可复制、可持续产品管理体系的重要性,他无疑是给自己埋下了一枚炸弹。

本文由高榕团队编译自First Round Review对Reddit产品副总裁Alex Le 和 Kevin Stewart的深度专访。

希望在构建产品开发体系这件事上帮到你。高榕团队用心分享。

早期团队的第一步往往是让产品找到第一批种子用户,让自己的创业想法获得第一轮的验证。

当产品吸引了第一批用户,获得一定市场份额的时候,你的公司和产品就进入了“青春期”。

青春期意味着心理和生理的巨变,对于产品而言有以下两点主要变化:1)你的客户不再是你自己,你需要更多的数据在初期,你可能在为跟你非常相似的人,或者你很容易理解的人打造产品,但是一旦产品有了市场,你就要服务更多、更泛的人群,而你自己很可能并不能代表这些新客户的需求和想法。2)用户的增加让你获得产品的测试机会:你有了足够的用户来测试产品改进与用户行为之间的相关性,有更多的数据可以来支持产品优化。

能带你从0到1的,很可能无法带你从1到10。

如果没有认识到这两点“青春期”变化,公司可能会在一片欣喜中走向失措和失败。

所以必须有意识的对公司和产品的“青春期”做好应对,并提早对随后的发展做好成体系的准备。

所谓“做成体系的准备”并不是说提前计算好一切,这是不可能的。

要做成体系的准备,公司需要习惯使用“假设驱动的产品管理(Hypothesis-Driven Product Management)”方法。

产品经理应该提出的问题应该是:“这个功能可能实现多大的产出?”,而不仅仅是“我觉得用户需要这个功能”。

在Alex和Kevin看来,随着公司的成熟,主要需要解决以下三个方面的产品开发问题:想法的产生、想法的执行和想法的迭代。 

1、想法的产生基于假设的头脑风暴

创业公司在发展中的策略要更多的建立在理性分析与验证上,而非经验论的主观猜测。

如果可以尽早建立起一套提出假设的体系,这将会是后期功能开发的基础,即使公司变得再大,这套体系也能持续发挥作用。 

在产品开发中,可行的创意其实可以在非常有步骤的流程下产生。

首先,不考虑可行性,将任何能想到的点都写下来;然后,在这个步骤结束后再进行严苛的分析。 可以尝试按以下步骤进行头脑风暴:

1)列出一个你想要达成的目标列表

2)猜测怎么样才会达到这些目标

3)把这些猜测都记录下来,通过数据和研究筛选出一些靠谱的想法,如果还在早期没有足够的数据支撑,可以通过以下定性方法做出理性判断:

a)通过用户调查做些定量分析   

b)通过竞品分析找出竞争者采取的有效手段,或者改进竞品差点成功的手段   

c)采访那些你心目中的目标用户,他们目前还没有开始用你的产品,此时可以研究他们喜欢试用的类似产品,从中归纳总结。

4)通过A/B测试,用定量方式来测试以上筛选出的假设是否成立 在有了假设清单之后,需要确定这些假设的优先级,此时需要问两个问题:

1)这个假设可能实现的产出有多重要?

2)这个假设的成功概率有多高? 通过以上考虑,你会得到一个经过排序的行动列表。 如果团队比较小,那么可以大家一起讨论这件事情。如果公司规模已经较大,每个职能团队都应该可以自行执行这个步骤。

这就进入了下一个话题,“基于目标的赋权”。

2、想法的执行CEO要学会基于目标的赋权

当公司进入一个崭新的阶段时,如果你还不重新思考分工的问题,那就危险了

你不仅需要认真考虑如何分配责任,更需要学会赋权,让每个团队自主做事。 很多创业公司到了这个阶段之后,还是CEO或产品总监在布置任务,这无法持久。

只有创始人或者CEO不再试图事事亲为,团队成员才能更好的去解决问题。

我们提倡从产品所需达到的目标着眼来划分团队。

以下为几个组织领域举例:

1)核心产品:如何让产品的核心功能更好?

2)注册体验:如何吸引更多用户注册我们的产品?

3)内容:我们应该向用户展示什么内容以及如何展示?

4)渠道:我们如何在产品以外的地方跟我们的客户沟通?

5)商业化:如何进行商业化来让我们的产品获得持续发展? 

从按技术划分转变到按目标划分是很难的,这通常要从上至下,而且需要CEO在很大程度上放权。

CEO应该告知大家任务的优先级,而不是具体的任务,让团队对他们各自的领域负责,发挥积极主动性。

同时,他需要关注组织结构,通过搭建组织架构让一切运作起来。

在以下情况下,公司很可能就需要做出上述改变了:

1)CEO/创始人无法把所有事都考周全,已无法了解日常工作中的方方面面;

2)产品要拓展到其他区域/国家,需要花更多精力去了解客户需求;

3)每个员工要负责的产品领域太多,工作跨度太大,生产力低下。

 分配职责和赋权时,可以参考以下方法:

1)每一个领域任命一个负责人。负责引导KPI,管理利益相关方(包括高层),沟通变更,一般这样的角色是产品经理;

2)不同的团队间尽量降低相互依赖。这样真正需要的依赖关系可以显性化、优先化。比如,Reddit在冲刺的时候就会这样做,这样大家就知道该怎么跨团队沟通和决策;

3)制定季度经营目标,与个人绩效目标绑定。这样创始人/高层就会对这一制度更有信心,员工更加有目标,绩效轨迹更清晰;

4)让创始人/高层制定少数公司级的目标来牵引团队,并根据优先级配置资源;

5)持续评估体系内的瓶颈桎梏,第一时间解决问题。

3、想法的迭代你的产品需要一个协调员

所谓“想法的迭代”是从产品的整体层面来看的。

随着公司的成长,会有越来越多的人开始做各种试验,在公司内部如果没有很好的沟通机制,那么每个人都会只盯着自己的目标,而忽略整体产品的发展。 此时你需要一个协调员来统筹全局,这个协调员的职责类似交警。他的工作是追踪公司上上下下所有正在进行的项目,并且分析项目有效性、项目之间是否有相关性,是否有重叠性,各项目结论是否有相互验证等等。 具体而言,产品协调员应该着眼于两件事情:

1)收集各个项目的测试结果并将结果传达给相关方;

2)引导所有小组在符合公司整体目标的大框架下做功能开发及测试。

CEO可以短暂充当这个角色一段时间,也可以任命一个产品VP来负责。

4、总结构建产品管理体系的三件事

总而言之,在构建产品管理体系时,创始人需要做到三件事:

1)让头脑风暴变成有步骤的流程;

2)按照产品目标分解职责,清晰赋权;

3)在整体层面上找到产品协调员。

最后,祝大家都能找到适合自己的产品管理体系。

有效率、可复制、可持续,以及魔鬼在细节里。

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