如果创始团队无法从创业初期就意识到建立一个有效率、可复制、可持续产品管理体系的重要性，他无疑是给自己埋下了一枚炸弹。
文章授权转载自高榕资本（ID： banyancapital）
太多有潜力的创业公司输给了成长带来的巨变。
随着用户的增长、团队规模的扩张，产品本身所面对的内外部变量越来越多、复杂程度越来越高。
如果创始团队无法从创业初期就意识到建立一个有效率、可复制、可持续产品管理体系的重要性，他无疑是给自己埋下了一枚炸弹。
本文由高榕团队编译自First Round Review对Reddit产品副总裁Alex Le 和 Kevin Stewart的深度专访。
希望在构建产品开发体系这件事上帮到你。高榕团队用心分享。
早期团队的第一步往往是让产品找到第一批种子用户，让自己的创业想法获得第一轮的验证。
当产品吸引了第一批用户，获得一定市场份额的时候，你的公司和产品就进入了“青春期”。
青春期意味着心理和生理的巨变，对于产品而言有以下两点主要变化：1）你的客户不再是你自己，你需要更多的数据：在初期，你可能在为跟你非常相似的人，或者你很容易理解的人打造产品，但是一旦产品有了市场，你就要服务更多、更泛的人群，而你自己很可能并不能代表这些新客户的需求和想法。2）用户的增加让你获得产品的测试机会：你有了足够的用户来测试产品改进与用户行为之间的相关性，有更多的数据可以来支持产品优化。
能带你从0到1的，很可能无法带你从1到10。
如果没有认识到这两点“青春期”变化，公司可能会在一片欣喜中走向失措和失败。
所以必须有意识的对公司和产品的“青春期”做好应对，并提早对随后的发展做好成体系的准备。
所谓“做成体系的准备”并不是说提前计算好一切，这是不可能的。
要做成体系的准备，公司需要习惯使用“假设驱动的产品管理（Hypothesis-Driven Product Management）”方法。
产品经理应该提出的问题应该是：“这个功能可能实现多大的产出？”，而不仅仅是“我觉得用户需要这个功能”。
在Alex和Kevin看来，随着公司的成熟，主要需要解决以下三个方面的产品开发问题：想法的产生、想法的执行和想法的迭代。
1、想法的产生基于假设的头脑风暴
创业公司在发展中的策略要更多的建立在理性分析与验证上，而非经验论的主观猜测。
如果可以尽早建立起一套提出假设的体系，这将会是后期功能开发的基础，即使公司变得再大，这套体系也能持续发挥作用。
在产品开发中，可行的创意其实可以在非常有步骤的流程下产生。
首先，不考虑可行性，将任何能想到的点都写下来；然后，在这个步骤结束后再进行严苛的分析。 可以尝试按以下步骤进行头脑风暴：
1）列出一个你想要达成的目标列表
2）猜测怎么样才会达到这些目标
3）把这些猜测都记录下来，通过数据和研究筛选出一些靠谱的想法，如果还在早期没有足够的数据支撑，可以通过以下定性方法做出理性判断：
a）通过用户调查做些定量分析
b）通过竞品分析找出竞争者采取的有效手段，或者改进竞品差点成功的手段
c）采访那些你心目中的目标用户，他们目前还没有开始用你的产品，此时可以研究他们喜欢试用的类似产品，从中归纳总结。
4）通过A/B测试，用定量方式来测试以上筛选出的假设是否成立 在有了假设清单之后，需要确定这些假设的优先级，此时需要问两个问题：
1）这个假设可能实现的产出有多重要？
2）这个假设的成功概率有多高？ 通过以上考虑，你会得到一个经过排序的行动列表。 如果团队比较小，那么可以大家一起讨论这件事情。如果公司规模已经较大，每个职能团队都应该可以自行执行这个步骤。
这就进入了下一个话题，“基于目标的赋权”。
2、想法的执行CEO要学会基于目标的赋权
当公司进入一个崭新的阶段时，如果你还不重新思考分工的问题，那就危险了。
你不仅需要认真考虑如何分配责任，更需要学会赋权，让每个团队自主做事。 很多创业公司到了这个阶段之后，还是CEO或产品总监在布置任务，这无法持久。
只有创始人或者CEO不再试图事事亲为，团队成员才能更好的去解决问题。
我们提倡从产品所需达到的目标着眼来划分团队。
以下为几个组织领域举例：
1）核心产品：如何让产品的核心功能更好？
2）注册体验：如何吸引更多用户注册我们的产品？
3）内容：我们应该向用户展示什么内容以及如何展示？
4）渠道：我们如何在产品以外的地方跟我们的客户沟通？
5）商业化：如何进行商业化来让我们的产品获得持续发展？
从按技术划分转变到按目标划分是很难的，这通常要从上至下，而且需要CEO在很大程度上放权。
CEO应该告知大家任务的优先级，而不是具体的任务，让团队对他们各自的领域负责，发挥积极主动性。
同时，他需要关注组织结构，通过搭建组织架构让一切运作起来。
在以下情况下，公司很可能就需要做出上述改变了：
1）CEO/创始人无法把所有事都考周全，已无法了解日常工作中的方方面面；
2）产品要拓展到其他区域/国家，需要花更多精力去了解客户需求；
3）每个员工要负责的产品领域太多，工作跨度太大，生产力低下。
分配职责和赋权时，可以参考以下方法：
1）每一个领域任命一个负责人。负责引导KPI，管理利益相关方（包括高层），沟通变更，一般这样的角色是产品经理；
2）不同的团队间尽量降低相互依赖。这样真正需要的依赖关系可以显性化、优先化。比如，Reddit在冲刺的时候就会这样做，这样大家就知道该怎么跨团队沟通和决策；
3）制定季度经营目标，与个人绩效目标绑定。这样创始人/高层就会对这一制度更有信心，员工更加有目标，绩效轨迹更清晰；
4）让创始人/高层制定少数公司级的目标来牵引团队，并根据优先级配置资源；
5）持续评估体系内的瓶颈桎梏，第一时间解决问题。
3、想法的迭代你的产品需要一个协调员
所谓“想法的迭代”是从产品的整体层面来看的。
随着公司的成长，会有越来越多的人开始做各种试验，在公司内部如果没有很好的沟通机制，那么每个人都会只盯着自己的目标，而忽略整体产品的发展。 此时你需要一个协调员来统筹全局，这个协调员的职责类似交警。他的工作是追踪公司上上下下所有正在进行的项目，并且分析项目有效性、项目之间是否有相关性，是否有重叠性，各项目结论是否有相互验证等等。 具体而言，产品协调员应该着眼于两件事情：
1）收集各个项目的测试结果并将结果传达给相关方；
2）引导所有小组在符合公司整体目标的大框架下做功能开发及测试。
CEO可以短暂充当这个角色一段时间，也可以任命一个产品VP来负责。
4、总结构建产品管理体系的三件事
总而言之，在构建产品管理体系时，创始人需要做到三件事：
1）让头脑风暴变成有步骤的流程；
2）按照产品目标分解职责，清晰赋权；
3）在整体层面上找到产品协调员。
最后，祝大家都能找到适合自己的产品管理体系。
有效率、可复制、可持续，以及魔鬼在细节里。
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