张一鸣:面对人才挑战,一名优秀的CEO也应该是优秀的HR
张一鸣 张一鸣

张一鸣:面对人才挑战,一名优秀的CEO也应该是优秀的HR

熟悉张一鸣先生的人都知道,他喜欢用坐标和矩阵来表现事物。在这位不善言谈的极客眼中,数学才是对事物之间最基础关系的描绘,对于人才的管理也不例外。

人才管理

对不同阶段不同行业的创业公司,所需要的业务建议是不一样,所以我想分享一些相对普适和长期的东西。想来想去只有人才,因为人才在公司起的作用是不变的。关于公司的发展和人才挑战,Netflix有一个著名的《culture & values》ppt,其中有一个分析,我结合我的观点来做一个介绍。

早期公司的业务应该都不复杂,因为最早公司只做产品、技术,不做市场、PR、媒体合作等。但是公司成长之后业务就越来越复杂,因此要招很多人,人才队伍就稀释了,这时混乱开始出现。该怎么办?很多人提议,我们定好流程,写规则,出制度,这是常规的解决思路。重流程之后,在公司做一件事就变慢了——很多大公司会因为没有创新精神而被淘汰。那怎么办?

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我用一幅图来回答这个问题。竖轴是业务复杂度,代表你公司的业务的多样性,公司业务之间需要配合的程度;红线代表的是优秀人才的密度;左下角黑线是公司制定的流程规则。

会出现四种结果:

1)、公司为了不变复杂,保持小且精干的团队。但这样并没有什么用,一个平台型或者一个大型公司,肯定会尽可能地吸收生产要素,变成一个很强大的系统。

只有吞吐量大的系统才是好系统,才能创造很大价值。所以保持复杂度低、团队规模小不是想做大事业的公司的解决办法

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2)、比较常见的是,提高公司的复杂度,增加流程和规则,通过流程的增加以防止出乱子、出问题。这能解决眼前的问题,但长此以往其实上会产生很大的损失。

因为从制定规则的部门的角度来讲,为了少出问题,肯定会让流程和规则越细越好,但这会导致弱化很多最优解的可能。因为我们面对的情况可能是弹性、灵活的,如果有很多限制,员工就会不想去找最优解。尤其当行业出现重大变化,而公司不能靠惯性前进的时候,累积的规则及流程制度是特别大的阻碍。

3)、还有一种比较糟糕的情况,就是连流程也没有。有流程的公司往往不会乱,只是会变得很慢,很僵化,而没有流程规则的公司会变得很乱。

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4)、另外一种方法是,提高人才的密度,增加有大局观、有好价值观、知识和能力也很全面的人才。基本上,我认为最底下的两个维度是相互平衡的。

如果招的人才理解力极差,那么公司的制度就得定得非常详细。但是如果面对一群高素质的人才,就可以将规则定得很简单,简单成少数原则。大家照着原则而不是手把手的规则来配合,甚至只要知道目标,结合常识就可以行动。

这三个维度一般最容易增加的是规则,因为规则总有公司可以参考。一般在行业相对稳定,模式不变的情况下,增加规则是没问题的。但是如果是在一个动态变化的行业里,规则固化了同事之间的配合方式,制约了灵活性,就会出现许多问题。

这也是为什么很多公司跑着跑着就跑不动了的原因,因为公司业务成长起来,制定好规则后,公司靠惯性往前进,一旦遇到行业突然发生变化,需要内部做很大调整的时候,这些惯性反而成为了束缚。

我们认为,像今日头条所处的行业属于创新性行业,尤其在这几年会面临不断的挑战和变化,所以我们觉得应该减少规则,保持组织的灵活性,适应业务的发展。

激励制度

我认为随着公司成长业务的增加,最关键的是要让优秀人才的密度超过业务复杂度。我们公司把这个总结为「和优秀的人做有挑战的事」。有挑战的事其实就是复杂度不断增加的,这需要和优秀的人一起来做才能成功。

该怎么让人才的密度超过业务的复杂度?人才机制主要包括三个要点:第一是回报,包含短期回报和长期回报;第二是成长,他在这个公司能得到成长;第三是他在这个公司精神生活很愉快,干起事来觉得有趣

怎么样挑到最好的人?你凭什么招到这么好的人?接下来我主要和你分享第一点,也就是除了有趣和成长之外,我觉得最核心的是有效的激励策略。

第一,要提供最好的ROI(投资回报率)。我们经常看到一个词,人力成本。很多公司把人才当成耗损的成本。尤其比较节约的CEO会想,我很便宜地找到这个人,挺好的。

但如果我们与美国对比,你会发现美国的人力成本特别贵,中国的人去美国之后,待遇也会有两倍三倍的增加。中国、印度、柬埔寨的人力成本低,但是美国仍然发展得最好。核心的原因是,美国通过合理配置优秀的人才,有更好的回报。所以关键不是看成本,是看回报和产出。

公司的核心就是要通过配置好的生产要素,让公司有最高的ROI,并且给每个人提供好的ROI。所以公司的核心竞争是ROI的水平而不是成本水平,只要ROI好,薪酬越多,说明回报越好,这和投资一样。

所以我们一直和HR部门说,我们希望pay top of the market。我们主动要求HR部门至少每年要对市场薪酬做一次定位,保持市场薪酬在业内领先。当然如果人力成本很高,反过来也要求公司必须能把这些人配置好、发挥好,这正是一种进取的姿态。

第二,回报要保持足够高的天花板,能在任何时候吸引创造超级价值的顶级人才加入。我这一两年在面试时,常有候选人说,今日头条已经发展得比较久了,最好的加入时机错过了。

我们觉得很郁闷(不过我自己早期挖人的时候也使用这样的说服策略),如果大一点的公司,好的人才都不加入而去选择创业公司,那后续的竞争力就有限了。

因为一般早期公司都使用期权制度,给工程师很高比例的期权,但是你后来肯定给不出高的相对比例,因为人多了。那如何解决这个问题?

我想期权不是最关键的,期权无非是有可能获得超额的回报,有可能财务自由,核心其实是有没有机会为员工提供超额回报

所以我们认为重点要把激励放到提高年终奖的比例上,我们在公司内部说,希望非常突出的人能够有机会拿到100个月的年终奖。这个时候我们要让他知道,任何时候加入今日头条,回报都能非常非常高,并且平台资源非常好,这要比去创业公司有竞争力。

前期的股票期权其实奖励的不是员工的业务能力,而是奖励他们的投资能力,一个人的回报基本上取决于他在什么时候加入什么公司,要现金多还是要股票多。

可能业务非常好的人,他可能经济条件不够好,加入的时候要求多现金,后来即便他业务干得非常好,回报也会少很多。如果在有条件的情况下,我其实非常鼓励创始人能够把更多的激励放到事后,放到年终,把更多的激励换成与个人贡献相关而不是与投资眼光相关

第三,公平理性地按照岗位级别评定和绩效评估来确定薪酬。我们做过统计,发现薪酬和表现相比,经常会出现各种形式的溢价,熟人溢价,新人溢价,资历溢价等等。所以头条内部,按岗位级别定月薪,岗位级别代表他在这个专业领域的稳定产出。

我们不让业务主管定薪酬,业务主管只定岗位,也不让他参考历史薪酬,不管他上一家公司薪酬是什么样的,不让历史薪酬影响了岗位级别的评定。HR会根据岗位级别,综合当前这个阶段的供求关系、竞争激烈程度来给出offer。

其实我们希望把年度复盘当作一个重新的面试。这个人如果重新加入,你会给他开一个什么样的offer,以及一个什么样的薪酬?

如果你会发给一个人特别高级别的offer,你就要考虑给他大幅度增加薪酬,因为他快速成长了。这个应该按业界的创业公司看,如果他在业界能够承担一个创业公司CEO的职责,待遇应该完全不一样。同样的,如果一个人还比较欠缺,你是否还愿意给他发offer,降级还是辞退?因为公司内部的关系不仅是业务关系,人与人之间还会产生更多的熟人溢价,主管们要非常理性地看待。

我们甚至希望让主管假想一下,如果下属和你说,有一个更好的工作于是他要辞职,你是可以轻松接受还是非常遗憾?

一名优秀的CEO也应该是优秀的HR

如果把公司当做一个产品,主要有三种输入,第一个是钱,资金输入;第二个是机会输入,信息输入,业界在发生什么,要有什么改变,这个考察CEO的判力;第三是人才输入。

公司的产出是利润、服务或产品。输入与输出这两者间的关系,要取决于输入质量以及对输入的配置。你资金是否有效使用,人才是否有效使用,这部分是管理。输入和管理决定输出,在定了公司业务方向后,输入中最重要的是考虑人才的输入。

最后,除了CEO要做HR之外,HR也要做好本职工作。行业的现状是HR的门槛低,我觉得HR不仅是做招聘,还应参与到公司的组织管理中来,协助CEO和业务主管进行招聘和人才的配置。

这要求HR对公司,对组织能力有深入的思考。甚至可以说,人力资源其实就是指对人力资源的理解

人才都是流动的,如果你准确理解了你的业务目标,同时衍生出对你岗位的理解,并且你对业界的人才也有非常深刻的理解,那业界的人才其实都是你的。如果一个公司不能正确理解人才的话,那人才并不是你的。

经常会出现一个情况,一个人在这个公司表现并没有很好,去别的公司或者创业却获得了很大的成功,这就说明他并不是你公司的人才,因为你没有正确理解从而使用他。

如果给HR提一个很高的标准的话,我觉得要能写出《How Google Works》这样的书,如果HR不能对如何组织,以及如何动员产生效率有理解,而只是做招聘等事务性的工作的话,那离一个优秀的HR差距还非常远。

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