7-Eleven人效比肩阿里巴巴的背后,从利益共同体到命运共同体
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7-Eleven人效比肩阿里巴巴的背后,从利益共同体到命运共同体

这篇文章更多提供了一种真正的 “互联网思维”:它的背后是文明,利他,互相帮助。

本文由富基融通(ID:efuture666)授权i黑马转载,作者颜艳春

有这样两家公司:A 是不起眼的传统便利店,B 是全球最挣钱的电商。它们在 2016 年的人均利润是一样的。 你可能猜到 B 是阿里巴巴。那么 A 是什么?

答案是,你楼下的 7-Eleven。零售届有这样一样一种说法,“世界只有两家便利店,7-Eleven 便利店和其他便利店。” 今日创业者耳熟能详 Uber、Airbnb 的共享经济模式,7-Eleven 早就践行多年。通过用 8000 名核心员工带动总数超过 40 万人的经济体,7-Eleven 在它的平台上完成了信息、物流、采购、金融的共享,加盟店和总部不仅是传统的利益共同体,更是长期抱团的命运共同体。

这篇文章是《零售的本质——7-Eleven 便利店创始人的哲学》一书的序言。除了一窥 7-Eleven 作为零售巨头的完整版图之外,更让人了解一家企业如何将价值观导入制度。加盟店市场运营的电费,有八成由总部承担。创始人对此的解释是,加盟店会因为晚上顾客少而关掉几盏灯,这无异于用户忠诚度的培养。对于鲜食商品的报废,总部也会承担一部分。在这样的细节中,7-Eleven 尽力与加盟商维持价值观一致,扩大品牌影响。

对于创业者而言,这篇文章更多提供了一种真正的 “互联网思维”:它的背后是文明,利他,互相帮助。所谓思维,并不拘泥于产品形态,而在于一以贯之的价值观与处事原则。在这一点上,7-Eleven 无疑是值得互联网人研究的。

2016 财年,全球盈利能力最强的电商巨头阿里巴巴 3.6 万多名员工,创造了 427 亿人民币的庞大利润;而 7-Eleven 日本公司 8000 多名员工,令人惊奇地也创造了近百亿人民币的利润,人均创造利润堪与阿里巴巴比肩,接近 120 万人民币。在日本经济面临最严重的衰退中,7-Eleven 日本公司从 1974 年创立以来,仍然保持了连续 41 年的增长势头。一个看起来十分传统的便利店公司,居然能够长期屹立不倒,甚至能够与世界电商巨头阿里巴巴的人效比肩,这是为什么呢?

过去十年,我阅读过很多关于 7-Eleven 的书籍和研究报告,我无数次成为 7-Eleven 的顾客去体验研究,也曾飞到日本现场考察,与日本零售业专家面对面讨论,希望能从中能找到这些秘诀,但总感觉还没有找到真正的秘诀。一直以来,我经常问自己一个问题:“作为在美国起家的零售业标杆,从濒临破产到全球第一,7-Eleven一路崛起的背后,日本便利店之父铃木敏文先生究竟用了什么秘诀造就了 7-Eleven 今天的成就?”

收到绪方知行先生和田口香世女士合著《零售的本质:7-Eleven 便利店创始人的哲学》一书的电子版样稿,我正准备飞往伊尔库茨克,开始我的贝加尔湖之旅。在飞行途中,我迫不及待地打开这本书的电子稿,一口气读完书中 7-Eleven 的传奇故事和经典总结。

当天早晨到达后,我们一行人住进贝加尔湖畔一个不知名的乡村客栈,推开窗户,清澈而又神秘的贝加尔湖壮丽的景色,尽收眼底。我漫步在贝加尔湖边,远处连绵起伏的群山,白雪皑皑,就像一群美人,站在我的眼前,映照在纯净、透亮的湖光中。在黎明晨曦的陪伴下,贝加尔湖正从冰封中醒来,万籁俱寂。远处如纱的薄雾缭绕升起,氤氲如画;近处湖面飘着的、尚未化去的冬日积冰似乎安静地躺在湖水的怀里,像情人般一样,正在温柔低语。而此情此景,却又像极了冬天和春天正在捉对厮杀,令我想起实体店和电商正在如火如荼的明攻,传统思维和互联网思维长夜漫漫的暗战。此时此刻,我坐在湖边,一个人静下心来,慢慢回想铃木敏文先生的经营哲学和人生理念,开始写这篇序言。

/ 01 /世界只有两家便利店

从 1927 年在美国德克萨斯州创立到现在,7-Eleven 经历了近 90 年世界经济多个高峰低谷周期,也经历了在美国市场的衰落和重生。7-Eleven 便利店的前身是成立于 1927 年的美国南大陆制冰公司,每天营业 16 个小时,从早上 7 点开门到晚上 11 点打烊,不仅销售冰块,也销售牛奶、鸡蛋、面包等深受当地居民欢迎的日常生活用品,这是世界便利店的萌芽。1946 年南大陆公司正式改名为  7-Eleven ,从而真正拉开了便利店时代的大幕。

▌ 7-Eleven 就是便利店的代名词

在零售业有一种说法:“世界只有两家便利店, 7-Eleven 便利店和其他便利店”。作为全球最大的便利店特许加盟组织,截至 2016 年 2 月底, 7-Eleven 在全世界 17 个国家和地区已开 58904 家店。

1963 年, 31 岁的铃木敏文先生加入日本零售集团伊藤洋华堂时,还是零售业的门外汉。 1973 年,铃木敏文先生亲自带领团队,经过艰苦的谈判,拿下美国 7-Eleven 在日本的特许经营权,正式创办日本 7-Eleven。那一年,铃木先生刚刚 40 岁, 1991 年 3 月, 7-Eleven 日本接受美国公司的请求收购其 73% 的股权成为其最大股东, 7-Eleven 美国公司从此绝处逢生。

▌人效比肩阿里巴巴

7-Eleven 日本公司隶属于日本柒和伊控股集团( SEVEN&i ),是集团的基石和盈利主力军。我从其集团官方网站上,查阅了 7-Eleven 日本公司 2016 财年(从 2015 年 3 月 1 日到 2016 年 2 月 29 日,下同)的财务表现,零售总额42910 亿日元(按 2016 年 2 月 29 日当日人民币汇率中间价 100 日元对 5.763 计算,下同),相当于 2473 亿人民币,在全日本便利店市场份额超过40% ,是第二名的两倍;收入 7936 亿日元,相当于 457 亿人民币,加盟费及相关收入货币化率超过 18.5% ;毛利 7163 亿日元,相当于人民币 413 亿,毛利率超过 90% ;税后净利润超过 1629 亿日元,相当于 93.8 亿人民币,在集团旗下兄弟公司伊藤洋华堂、崇光和西武百货板块业务整体出现亏损的情况下,贡献了集团 101% 的利润;净利润率高达 20.5% ,超过全球所有零售企业(全球平均水平在 3% 左右),给我带来了巨大的震撼。

这个近百亿利润简直就是一个世界奇迹,日本便利店行业排名第二到第四位的 3 家连锁店的利润额总和仍然不及 7-Eleven 的一半,这个利润大约也是中国地区盈利能力最强的高鑫零售(包括大润发和欧尚)的 4 倍,永辉超市的6倍。然而, 2016 财年, 7-Eleven 日本公司全职员工只聘请了 8054 人,人均创造利润 2023 万日元(相当于 116 万人民币),全球最赚钱的电商公司阿里巴巴公司 2016 财年(从 2015 年 4 月 1 日到 2016 年 3 月 31 日)净利润 427 亿人民币,聘请了全职员工 36450 人,人均创造利润 117 万人民币。

/ 02 /7-Eleven 共享经济学

传统企业,正在步入线性组织的黄昏,与几千年来农民种地和工业生产的商业模式一样,一亩地打一千斤粮食,要打一万斤粮食,还得种九亩地。按照传统加盟连锁模式组织起来的零售商,正是按照这种线性增长的商业逻辑,边际成本越来越高,进入老年,正在逐步丧失竞争力,一起步入黑暗前的黄昏。

7-Eleven 日本公司经营总面积 2,439,550 平方米,单店平均经营面积 131 平方米,全日本开有 18572 家连锁店,其中直营店只有 501 家,每天有超过 2000 万人次,光顾 7-Eleven ,享受 24 小时全天候和全渠道的便利服务。

7-Eleven 基本没有自己的直营商店,也没有一个工厂是自己的,更没有一个配送中心是自己的,但却成为近百亿人民币利润的零售企业。

这是为什么呢?首先 7-Eleven 不仅是一家商店,更是一个具有互联网基因的共享经济平台。

▌从利益共同体到命运共同体

法国历史学家费尔南·布罗代尔说:“所有想法都从接触与交换中获得生命。” 今天,对财富和经济保证的理性追求产生了非零和游戏,所有参与方都获得了巨大的回报。

7-Eleven 既是一个特许加盟连锁的利益共同体,更是一个命运休戚相关的命运共同体,作为日本零售业最大的 B2B 共享经济体, 7-Eleven 构造了一个相互依靠的生态系统。在这里我们看不到冷血的无情厮杀,也听不到惨烈的战马嘶鸣。铃木先生 “不战而屈人之兵” 的智慧,团结了一大群热爱零售业的人们。

7-Eleven 日本公司,只聘用了 8000 多名全职员工,其余人员全部都是加盟店、制造商和供应商的雇员。总部的商品部门只有 150 名员工,除去从事品质管理及原料调度的人员之外,实际担任商品开发工作的人约有 100 名,平均一个开发人员就能卖出 420 多亿日元的业绩,而且他们不只是负责进货,还要承担每年超过 70% 新商品开发和更新。

7-Eleven 日本公司在已经开店的区域中设有 171 家专用工厂,几乎所有工厂都是由制造商或供应商投资。以高频率将商品配送到各加盟店的 150 多座物流中心和配送车辆也是如此。然而,7-Eleven 却可以实现全球最有效率的共同配送系统。

整个共享经济体的从业人员总数超过 40 万人的规模,其中在加盟店工作的超过 30 多万人,服务于工厂、物流配送的人员 10 多万人。共配系统打破了制造商和企业之间的高墙,并且跨越了商品品类的框架,组成了共同配送的体系。根据商品的物流温度层和到货频率(比如,一天配送 3 次的新鲜商品,或是一日一次、一周一次的配送频率)进行共同配送。

所有东西都是可以共享的。 7-Eleven 既是共享顾客的平台,也是共享信息、共享物流、共享采购和共享金融的平台。无论是 SEVEN 银行、 SEVEN 网购或是 SEVEN 外送餐,还是策略联盟的供应商们, 7-Eleven 作为一个共享经济平台为所有参与方创造了巨大的商机。亚洲最大服装零售商优衣库线上的订单,可以到日本大部分 7-Eleven 商店自提,这个极大方便了顾客,消费者不用在家等收快递,可以就近选择离家或者办公地方最近的 7-Eleven 便利店进行收货。

全日本的 1.8 万多家加盟店和 7-Eleven 总部不仅是传统的利益共同体,更是长期抱团的命运共同体。不分企业内外,超越产业之间的区分,实现协调合作的共有化原则有以下 6 个方面:共享观念、理念和思想;共享具体目标和目的,共享顾客,共享信息,共享系统,共享经营成果。就第一个来说,铃木自创业以来一贯坚持 “时刻站在顾客的立场上思考与行动”,并以此为根本,毫不动摇。不论与加盟店的关系还是与供应商的关系,都坚持这个原则。他认为理念和思想迥异的人无法组成团队,就算理念和思想一致,倘若彼此的利益相悖,同样也无法携手合作。因此,必须以相互的兴旺与繁荣为目标。

世界共享经济的标杆企业 Uber 和 Airbnb 甚至几乎不用资本,它们的大数据和算法让资本更有效率。共享经济独角兽企业——优步( Uber )公司,没有一部车的资产是自己的,也没有一个司机是自己的员工,成为全球最大的出租车公司,业务现已覆盖全球 63 个国家, 344 个城市,最新估值高达 620 亿美金,2014 年 Uber 全球司机数量超过 100 万,累计接送乘客 1.4 亿人次。美国房屋租赁公司 Airbnb ,今天没有一个服务员是自己的,没有一间客房是自己的,Airbnb 成为全球最大的酒店公司,业务覆盖 191 个国家的 3.4 万个城市,全球房源 200 万多个,城堡 1400 多个,房客 6000 多万个,最新估值超过 255 亿美元。

全球电商巨头亚马逊 2015 财年(从 1 月 1 日到 12 月 31 日)没有门店重资产,只雇佣了 23 万多名员工,销售 1070 亿美元,市值目前超过 3300 多亿美金,而全球传统零售业的老大沃尔玛开有全球门店 11500 个店,却雇佣了220 万员工,2015 财年销售额 4821 亿美金,市值只有 2000 多亿美金。

共享是互联网精神最本原的东西,资源的价值不在于拥有,而在于使用,只有使用才能体现资源的价值。通过两权(所有权和使用权)的分离,大数据智能算法和存量激活,我们可以极好地实现共享经济价值的最大化。

Airbnb 联合创始人布莱恩·切斯基认为:“共享经济的意义就在于,60 秒内你就能立马变成一个企业家,你可以共享你的房屋、你的车,任何东西都能分享,任何人都可以变成一个小微企业家,我认为这是 21 世纪的一种新的形态。”

共享经济将闲置资源、使用权、连接、信息和流动性等五大要素整合到一起,将互联网经济从传统 1.0 时代的电商帝国经济模式(两极分化严重, 90% 的电商全行业亏损,只有两到三家独大的垄断格局)带到了 2.0 时代共享经济模式(所有参与方没有输家,相互结为利益共同体和命运共同体),我们将共同迎来产业互联网的时代曙光,人类新商业文明的钟声已经敲响。

▌三峡大坝效应

互联网只有一个敌人,那就是我们人类的自私,但是互联网最大的自私就是利他。如果我们把大大小小的洞庭湖、鄱阳湖、汨罗江、金沙江连接到到三峡大坝的时候,就会出现一个 “小河有水大河满,大河有水小河满” 的共赢现象。长江三峡大坝有一个蓄水能力,蓄到 175 米高的时候,我们所有参与者都没有输方,当洞庭湖的水也会涨到 175 米高,它的流量可能会增加三倍甚至五倍,汨罗江甚至可能增加到十倍,这就是共享经济的三峡大坝效应。

7-Eleven 将工厂、配送中心和加盟店与总部结为命运共同体,前者的利益就是后者的利益,后者的革新与前者的成果直接相关。在担任鲜食商品开发与生产的合作伙伴当中,合作时是一些曾经名不见经传的中小企业,但在 7-Eleven 得到发展的同时,这些企业也实现了自我成长,甚至成为上市企业。

任何一个共享经济体,如果想要成为指数型增长组织,就必须拥有利他的精神,才能获得将每一个员工、顾客、粉丝、用户碎片的、闲置的时间、空间、劳动力、资本、思想,或每一个企业碎片的、闲置的客流、订单流、物流、资金流、商品流汇聚起来的力量,最后形成高价值的变现。

礼物说是一家 90 后生活方式平台,通过旗下的 App、网站、微博微信等新媒体矩阵和微信群等社群为 90 后用户群提供购物,消费和娱乐决策建议,目前活跃用户  1500  万。年轻的 90 后创始人兼 CEO 温城辉先生计划将以上巨大的客流共享给优选过的淘宝等平台上的商家,后续还将通过共享采购等供应链的方式为 10 万家优质商家提供综合服务,帮助他们成长,并以此实现礼物说 100 亿的销售规模。

前五星电器的老板汪建国先生,花了 5 年时间,将 12 个省份的 2 万个乡镇的小店老板的碎片采购订单团结起来,通过B2B 共享采购平台与格力等数千个电器工厂品牌直接连接起来,我的进价就是你的进价,我的物流,就是你的物流。2015 年,实际销售额超过 120 亿元,今年预期突破 200 亿元,盈利状况不错。而这仅仅是汇通达加速度开跑的起跑点。截至目前,汇通达已有 2 万家线下会员店,覆盖全国 12 个省份。按汇通达目标,到 2017 年,汇通达乡镇会员店要达到 10 万家,汇通达平台所有服务规模冲破 500 亿元。而未来三年,公司市值做到 1000 亿元。

▌小店赋能

一个商店,养活一个家庭。这是一门投入自己个人资产和财产、投入自己和家人生活的生意,今天有 40 多万人在此工作。过去二十年来,日本社会正在老去,日本国民收入陷入停滞,消费增长乏力,人口严重老化, 65 岁以上人口比例从 20.4% 增长到 25% ,日本经济还处于长期的低迷状态,国民的信心大受打击。

7-Eleven,不仅是一家商店,更是一家国民企业。今天,当我们漫步日本的大街小巷, 7-Eleven 商店就像一道亮丽的风景线,点燃了日本国民心中的希望。几乎没有一个日本国民,没有走进过 7-Eleven 的商店,7-Eleven 早已融入他们的生活,很多年轻人一日三餐就从这里买走。如果哪一天,上帝想关掉所有 7-Eleven 的店,世界一定将陷入一片沉寂。

如何帮助小店持续成长,应对这些年复杂的变化,就要不断赋能这些门店。铃木先生一直以来把加盟店和总部的关系不仅看作是利益共同体,更是同甘共苦的命运共同体。7-Eleven 与加盟店签订的合约中,有一个世界其他特许加盟连锁店大多都没有采取的 “对加盟店有最低保证” 的承诺条款。也就是说,假如加盟店的收入非但没有增加,甚至还低于标准的话,别说是不向加盟店收取技术诀窍的费用了,总部还要反过来掏腰包填补差额。这项承诺将总部的责任意识用具体的形式表现出来,而不只是精神理论而已。换言之,如果总部对于加盟店的协助不力,无法使加盟店的业绩得到提升,总部就必须自己承担后果。总部对加盟店的经营扶持一旦奏效,加盟店的毛利有所增加,那么总部的净收入可以得到提升;但如果各家加盟店业绩不佳,总部便也无法生存下去。反过来说,加盟店业绩成长,总部自然就会兴盛繁荣。因此加盟店的业绩将最终左右日本 7-Eleven 总部的兴衰, 7-Eleven 所有员工必须以协助各家加盟店生意兴隆为己任,作为自身创业的原点。

在 7-Eleven 中,有一群工作人员,他们每人负责 7~8 家门店,从事一线门店经营指导的顾问工作,那就是 OFC(营运现场指导),帮助这些门店一起成长。

此外,铃木先生过去每周(现在为每两周一次)亲自主持全日本 OFC 齐聚东京总部的会议,每次均要充分贯彻他的经营哲学,从始终坚持面对面沟通这件事就可以看出,他自己多么重视与加盟店经营相关的信息及沟通。

小店赋能的结果, 7-Eleven 单店的经营效益全球第一,平均每日接待客人超过1053 人,客单价 621 日元。单店平均毛利率超过 30% ,年均销售超过 1300 万人民币,日均销售超过 65.5 万日元,相当于人民币 3.8 万,坪效大大高于日本同行,基本上是中国同行的 10 倍以上。中国特许加盟店铺数最多的美宜佳公司 2015 年拥有 7400 家,销售额 83 亿,单店日均销售 3082 元;中国销售额最大的中石化易捷开有 2.5 万个加油站便利店,2015 年销售额 248 亿,单店日均销售只有 2717 元。

▌信息就是生命

在自己不具备人手、店铺、工厂、物流设施等物质生产手段的情况下,究竟凭借什么才能利用他人持有的资源,进而成就一番大事业呢?答案就是智慧。掌握市场信息的人将控制整个产业, 7-Eleven 是一家商店,更是一家大数据公司。铃木先生非常重视信息系统,他说:“在其他方面的投资或花费小气些也没有关系,但在信息和沟通上的投资或花费绝对不能省。” 7-Eleven 不断进行信息系统的升级及更新,如今已最新的第六版的投资高达 500 亿日元,这些年 IT 的总投资金额已达到 3000 亿日元。

包括新商品试卖在内的关于假设和验证的相关信息,将被及时反馈给策略联盟的成员。此外,加盟店订货时所需的信息还可以通过图形订货终端机( GOT )和 OFC 获取。为了进一步提高各家门店的日常经营水平,除原来的商品库存数据、POS 数据、缺货数据、报废数据,在第六版系统中,7-Eleven 开始为各家加盟门店订货提供三项数据,以作为协助成立假设的参考,分别是立地数据、设施数据和长期数据。“立地数据” 是指调查各门店周边(半径 350 米,徒步 5 分钟以内的)的家庭数;如果有商户的话,就调查其员工人数。“设施数据” 主要了解自家门店周边是否有学校或医院之类的设施,这对于日常订货作业的假设设定都能提供一定的帮助。他们还根据过去的数据呈现出有关趋势及动向的数据,提供 “长期数据”。这项资料在 OFC 为各加盟店提供建议时,效果尤为显著。

铃木先生说:“即使拥有店铺和卖场、持有工厂或生产设备、具备物流设施、掌握了充足的人手,但是如果不知道该卖什么、该怎么卖、该卖多少量、该在什么时机卖、该卖给谁、该如何提高人的产值,那么就算万事俱备,也都是白搭。” 如果不掌握信息,这些资源就只会成为无用之物,信息将左右企业的存亡。

▌爱因斯坦法则

管理大师德鲁克曾讲过,企业的使命就是要创造顾客。互联网时代,共享经济体平台有一个新公式,E=MC² ,我借用了爱因斯坦的质能方程式,盈利等于商品乘上顾客的平方。零售业有两个原点,一个是顾客,一个是商品。对零售商来说,我们左手如果能抓好供应链,右手能抓好顾客关系,一个好的产品是可以激发顾客的口碑,把每一个人变成一个流量入口的,就可以产生 C² 效应,通过三度社交,顾客可以创造顾客。这就是去中心化,每一个顾客,每一个店员,每一个时尚单达人,每一个粉丝都可以成为我们的啦啦队。

消费者主权时代,左手商品,右手顾客。商品和顾客是我们零售连续剧中的两位主角。它们大部分时间是朋友,有时是敌人,在移动互联网和社交媒体时代,更常在一起并肩作战。只有极致的产品能够成为自媒体,才能够召唤顾客的大声赞叹,顾客可以创造顾客,这个很容易激发口碑传播。但从事零售业的我们,总以为能驾驭顾客自己的思考。事实上,我们的很多干法还是以自己的企业为中心,以自己的产品为中心。

比如, 7-Eleven 的食品是销量最大的,其最大的特点是新鲜、美味,因此 7-Eleven 食品的物流是 “根据温度管理” 的。“根据温度管理” 的想法来自 7-Eleven 注重食品鲜度、崇尚产品品质的经营理念。据了解, 7-Eleven 每个配送中心都有冷冻食品配送中心、常温食品配送中心。在各个区域设立的共同配送中心, 7-Eleven 会根据产品不同特性,将商品分为冷冻型(零下20摄氏度),如冰淇淋;微冷型(5摄氏度),如牛奶、生菜等;恒温型,如罐头、饮料等;暖温型(20摄氏度),如饭食、面包等四个温度段进行集约化管理。

产品就是王道, 7-Eleven 于 2007 年 5 月底开始推出 SevenPremium 自由品牌,发展非常迅猛,到 2015 财年, SevenPremium 年营业额超过 10 亿日元的单品数已经超过 144 个,营业额为 8150 亿日元。 SEVEN 咖啡 2013 年 1 月起,7-Eleven 推出全新服务项目,开始销售 SEVEN 咖啡,并在 9 月完成所有门店的进驻工作。它以 “更充裕、优质的时间” 为理念,使用独家的自助式专用机器为顾客提供优质咖啡。每家门店平均每天卖出 10 杯,有些门店甚至能卖出三四百杯。一年约有四亿五千万杯的销量,换算成总销售额的话,也就是创造出了 500 亿日元的新市场。可以说,7-Eleven 一举成为日本排名第一的现煮咖啡销售连锁店。为什么 SEVEN 咖啡如此受欢迎?它和其他咖啡有什么不同之处呢?那是因为 7-Eleven 提供的每一杯咖啡都追求绝对的品质。

▌顾客立场就是用户思维

作为 “日本便利店零售之父”,铃木先生深谙便利店的管理之道,他提出应实行单品管理,掌握天气营销,重视信息和数据,重视机会损失;作为 “新经营之神”,铃木敏文的经营思想具有普适性,他倡导 “朝令夕改”,追求差异化,追求经营品质,追求做人的生意。铃木敏文先生虽然口头上从来没有像中国的企业家们经常谈到互联网思维,但在我看来,铃木先生是最具有互联网思维和行动能力的企业家。

铃木先生的经营哲学就是 “彻底站在顾客的立场上来思考和实践”。铃木经常会说 “站在顾客的立场”,而不是说 “为了顾客着想”。为什么他要刻意用 “立场” 这个词语来表达呢?他说:“即使是现在自己办不到的事,或者按照现今产业和商业常识来看是不可能的事情,同样要勇于挑战。换言之,即便要改变一直以来的做法、方法、构架、技术、系统、思考模式、创意、设想,也必须实现顾客所要求的东西。”

回顾创立以来的 40 年,如果问 7-Eleven 能够持续发展和成长的秘诀是什么。铃木给出的答案是:“一切都彻底站在顾客的立场来思考和实践。”

顾客角度,反应的就是用户思维。我们看两个例子:

为什么加盟店日常营运所产生的电费的八成由总部承担?铃木先生要求:“门店的许多费用不能仅凭眼前的得失就进行判断。” 以夜间照明为例,因为晚上的客人比较少,所以在深夜营业时间段减少照明来节省电费,这种做法看起来似乎行得通。但是,像这样的店怎么能让顾客安心地走进去呢?开放空调也是如此。包括 7-Eleven 在内的便利店门店有许多需要冷藏的商品,假如为了节省一点电费而降低此类商品的温度管理水平,结果将损失门店的顾客忠诚度,对于业绩也会有负面影响。7-Eleven 并不拘泥于眼前利益,而是从长远的角度重视对加盟店的协助,可以说,这正是铃木重要的经营哲学。

7-Eleven 加盟店的盒饭等鲜食商品的报废损耗由总部承担 15% 。如果担心无论如何都卖不完、造成报废损失的话,各加盟店就往往容易降低商品的订购量,但是这样一来就会导致缺货,由此产生销售机会的损失。如果有货的话,说不定可以卖掉;但由于货品已经卖完了,由此造成了商品销售机会的损失,这对于进攻型买卖来说就说不过去了。销售机会的损失如果只是由各家门店自行承担也就罢了。但是从顾客的立场来看,如果想要买东西的时候却买不到,对于那家店就会有负面的评价,商店忠诚度也会随之降低。如果类似情况一再发生,就会损失顾客支持度和竞争优势。铃木的观点是,“尽力避免缺货比任何事情都重要”。因此,总部就必须设法在背后强力推动,使得各家门店订货充足,摆出进攻型买卖的架势。

▌快速迭代:朝令夕改

快速迭代是当今企业家最稀缺的一种能力。人类的局限是:“人人都有自我。” 我们的一生长期受制于我们的身体,我们的思想,我们的财富,我们的名誉,我们的地位,我们的成功经验,我们的失败教训。以自我为中心的企业,经常陷入成长的困境中,其根本原因实际上是作为这个企业的带路人困于成长的陷阱,不能超越自己,战胜自己。

差之毫厘,谬以千里。一条路走到头的人,终将迎来黑暗。条条道路通罗马,方向错了,战略错了,商业模式错了,前进越快,离成功越远。快速迭代,边开枪,边瞄准,一面前进,一面探索,发现错误,坚决纠正,绝不在错误的道路上多走一步。

“假设、实践、验证” 正是 7-Eleven 快速迭代的经验根基,也是铃木敏文式的经营根基。冬天北海道地区的 7-Eleven 店准备了大量空间贩卖冰淇淋,当地生意人纷纷嘲笑说:“谁会大冬天里吃冰淇淋呀!” 但是,铃木先生说:“家里暖气开得很足,如果能吃上冰淇淋,客人应该会很开心吧!”,这就是站在顾客的立场进行假设,不受传统观点和既定观念的束缚,并通过实际销售进行验证。利用这种 “假设和验证” 的方法开拓新的需求,如今这已成为每一家 7-Eleven 便利店的常识。

 

▲  7-Eleven “假设和验证” 方法示意图。

7-Eleven 总部推荐的商品 SKU 总数大约 4800 种,单店销售约 2900 个,每周新品上架 100 种,商品年换手率约 70% 。 2016 财年, 7-Eleven 日本公司库存周转天数只有 10.1 天,一年周转 36 次,比美国最好的亚马逊还要快。总部推荐 SKU 数大约 4800 种,单店销售单品 2900 个,每周新品 100 种,商品年换手率约 70% 。这反应了 7-Eleven 的快速响应市场的能力。

▌无知是美好的

2013 年,迎来了 7-Eleven 四十周年庆。铃木先生提出走向第二阶段 “又近又方便” 的新主张,并以此作为主要理念开始彻底转换攻势,朝着创造新客源的方向努力。面对处于封闭状态的市场,想要开拓新市场、创造潜在的新需求和新顾客、有力地开发事业机会,就是要改变便利店墨守成规、同质竞争的传统理念,创造新型便利店。为此铃木先生要求组建第二商品部,必须打破便利店过去的固定观念、既有概念以及常识。但打败自我,放弃成功的经验,特别难。铃木先生说,“要做新的事情,最好由毫无经验的新人来做”,新组建的第二商品部完全是一只毫无经营经验的新人团队,包含主管在内,总共由 5 人组成。其中3人为女性;此外,这 5 人中居然还有两位是 2011 年春季才进入公司的新人;而曾经在商品部门或销售部门工作过的,也就是有业务经验的专家一个都没有,完全是个新人团队。只有新人没有天花板,无知者无畏,敢冲敢想敢干。无知是美好的。

/ 03 /里程碑式作品

铃木先生怀揣梦想,敢于打破常识,锐意创新,彻底改写了 7-Eleven 的历史,打造成在店铺数、销售额、营业利润、坪效和人效等多个指标第一的零售业集团。他用了 40 多年打造的 7-Eleven 体系并非一天的发明,而是铃木先生用尽毕生的心血慢慢摸索出来的。

有关 7-Eleven 和铃木先生的研究文章和书籍汗牛充栋,但这是一本世界零售业史上里程碑式的作品,媲美山姆·沃顿先生当年的《促销的本质》,是零售业不可多得的经典巨著。今年已经 77 岁的绪方知行先生是日本零售业最有洞察力的评论家,他倾注了毕生的研究功力和热情,全面深度剖析了 7-Eleven 和铃木敏文先生成功的真正秘诀。绪方先生就像一个战地记者,亲自参与了 7-Eleven 的每一场战斗,花了近 40 年的时间对 7-Eleven 和铃木敏文先生进行了近距离的观察和追踪报道,见证了日本零售业长期的低迷和萧条以及 7-Eleven 一路走来的种种艰辛。 20 年前,他个人身患眼疾,如今几乎失明,本次继续与他多年的助手、现任《 2020 价值创造者》月刊总编的田口香世女士一起合著此书,想来其间过程一定万分艰难,他个人的毅力真是令人钦佩。

第二天,我们穿越了贝加尔湖附近森林的雪山和草地,晚上搭起帐篷,露营在一个僻远幽静的山谷里,仰望浩瀚的银河,满天的繁星闪烁,曾经的苏武牧羊之地,渐渐地吞没在这月光如水的夜色中。在幽暗的灯光下,我重新在 iPad 上再一次读到书中精彩的章节,慢慢读,细细品,跟着作者一起穿越历史的星空,踏上下一个探索未来的征程。李健的《贝加尔湖畔》就在耳旁,在歌声里,第一次感受到了不一样的的诗意和柔情,我静静地享受着这一切。

就我本人而言,比起贝加尔湖之旅,阅读本书更像是一趟美妙的零售思维突破之旅,它推翻了我们之前对零售业的诸多假定,也彻底厘清了我们对顾客的看法,引领我们真正进入到 7-Eleven “我为人人,人人为我” 的共享经济共和国和铃木敏文先生 “彻底站在顾客的立场上来思考和实践” 的哲学世界。

2 年多前在我《第三次零售革命》的书里,我设想的 7 场革命正在悄悄发生,消费者主权时代已经到来,移动互联网、社交媒体、大数据、云计算、 3D 打印、 AR/VR 、物联网、无人驾驶汽车甚至无人机正在将全世界的消费者、甚至机器人亲密地联合起来,加速人类文明和全球零售业的兴衰更替。

帝国思维正在没落,共享主义思想正在全球兴起,共享经济是否能够平息零售业的下一场腥风血雨?我相信,下一个十年,每一个传统产业都可以借助 “互联网+” 的力量,借助 “资本+” 的推力,迎来一个崭新的、所有参与方共赢的 “共享经济+X” 的共享主义世界。

无论如何,春天毕竟来了,积冰终将融化,湖水终将一片湛蓝。

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