创业公司如何打破“产品经理成长慢、留不住”的魔咒
布棉 布棉

创业公司如何打破“产品经理成长慢、留不住”的魔咒

要知道,留人、育人的成本要远低于挖人。

本文由三节课(微信ID:sanjieke)授权i黑马发布,作者布棉。

本文作者布棉,三节课联合发起人,曾任百度高级产品经理、赶集网产品总监、学而思高级产品总监,有10年+产品从业经验。

这篇文章是写给初创企业的老板、HR负责人看的,主要目的是帮助初创企业确定产品岗位的能力模型,并建立起晋升通道,以便更好地留住产品经理、培养产品经理,而不是给大公司做嫁衣。

我从事产品、运营方面的工作大约10年了吧。在工作过程中,面过无数的人,包括校招、社招、猎头招聘,在面试过程中,我都会在最后让求职者问一些他关心的问题。

通常来说,除了薪酬、福利等问题,被问的最多的是这几个:

这个岗位的员工的核心能力点是什么?

你们公司有什么学习的机会?

在你们公司,升职的路径是如何的?

第一个问题,我一般都会如实告知,入职后需要做什么,大概需要具备什么样的能力。但这个能力很难直接归纳出来,所以说的比较笼统,主要原因是因为产品经理的能力模型并不确定,在不同的公司,产品经理的定位和能力要求是千差万别的。

第二个问题,关于学习机会。在百度的时候好说,因为大公司有比较成型的人才培训、学习体系,至少从2008年开始,就已经有定期的分享和内部培训机会,2010年的百度,针对不同层级的人才,已经有对应不同的课表来挑选了。而现在的百度,从线上到线下,从公司内到公司外,都有很多培训。同时也会采购第三方的课程,包括三节课的课程,也成为度学堂的课程之一。

但是在赶集、在学而思的时候,这个问题就比较尴尬,虽然说赶集、学而思已经是比较大的公司了,但是人才的培养机制还是很薄弱的。所以只能回答:我们这都是在实战中学习,很少会有单独的学习机会。其实画外音就是很少有系统化的学习培养机制,但有一些内部的分享,也会定期邀请外部的老师来做分享。

在学而思的时候,来自腾讯的卡卡老师组织了一系列的学习与晋升机制,对企业内部的人才培养是非常有帮助的,但据我所知,大部分30人左右产品经理、运营规模的企业,是没有建立完整的学习机制的。

如果在创业公司,这个问题可能会更尴尬,内部的分享几乎没有,邀请外部的老师也不大可能。这点也不能怪老板,因为公司太小,面临生存问题,只能优先做项目,学习靠边站。而且可能老板本身就不懂,其实老板甚至比产品经理更应该学习。

创业公司的同学对于学习的渴望是非常强烈的,内部不能解决,就只能到外面去听分享,线上去学习,这也是市面上那么多做产品、运营分享的课程,不管收费免费,都很火的原因(是否合适就另说了)。

第三个问题是关于成长空间的,其实就是晋升机制。在百度、赶集这样的公司其实对于产品经理,有比较严格的定级、晋升体系,所以这个问题很好办,但是,在创业公司又尴尬了,因为创业公司就几个人,不可能制定晋升体系,所以这也是创业公司很难留人的关键所在。

即使到了几十人的产品团队,大都也没有建立起晋升体系和人才的评估机制。当内部不能有良性的打怪通道,那么只能走向外部,所以每年春节一过,离职率飙升。

其实,上面几个问题,归根结底,是两个问题:产品经理的能力模型与产品经理的晋升机制。下面分别来看,大公司、小公司是如何解决这两大问题的。

一、百度的产品经理能力模型

我们首先来看百度对产品经理的能力要求。

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百度产品经理能力模型

百度的能力模型,横向是级别,大体上分为:初学者、中间骨干、开拓者。对应来看,就是产品助理、产品经理、高级经理/总监三级体系。

纵向是能力,大概分为三种能力。

公共基础能力:基本上是属于技能类的。比如工具的使用,一些基本的知识基础,差不多是贯穿所有级别的,也就是说,如果你是P6、P7,也得会需求文档、原型设计等。

硬能力:主要是为了完成工作需要必备的专业能力。比如分析能力、设计能力、项目管理、总结等,不同的级别,对同一能力的要求也是不同的。

软能力主要是从推动事情的角度需要的一些素质。比如对事需要勇于承担,敢于推进,而对人需要沟通和影响。

二、腾讯的产品经理能力模型

腾讯的能力模型是做得非常细致的。下面是腾讯的能力模型表,在每个能力项目里,还有一个专门的表格来解释和做明确的行为指标项,非常细致,而且具有可操作性。

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腾讯产品经理能力模型

腾讯的能力模型,横向也是级别,腾讯是5大级,3小级,算下来是15级晋升体系。每个能力项最低为0(可以不具备),最高为5(满血)。

纵向把能力框架拆分成4个模块,分别代表不同的角度,如下。

通用能力:具备基本的素质,无论是基层还是高阶都必须掌握的能力项。

专业知识:相当于百度能力模型的基础知识,专业的知识有助于把事情做得更好。

专业技能:是整个模型的核心,分为规划、设计、合作、分析等能力项,这是解决问题的能力,但是腾讯对于不同层级的员工,所要求的能力项是不同的,比如对外市场分析、渠道管理等对于基层员工则不要求掌握,这样有助于员工的分层与聚焦。

组织影响力:腾讯系的公司考核越往高处,对组织影响力的考核就越重,对于高阶的产品经理,建设方法论、知识传承和人才培养就成为关键了。

三、适合中小团队的产品经理能力模型

从百度和腾讯的两个能力模型表可以总结一下:

产品经理的能力,一定是分不同级别的,需要掌握的内容也是不一样的;

级别越低,对基础的要求越高,级别越高,对软实力的要求就越高。

在三节课,我们通过自身的实践和参与很多朋友公司的内部管理咨询工作中,也总结了一个更符合中小团队的产品经理能力模型,这个模型更简单,也更容易操作。如下图:

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自下而上,从入门到进阶到偏管理岗,整个能力范围都在发生变化。

首先是级别上简化了,变成了六级体系,实习、助理、主管、经理、高级经理和总监,核心是主管经理级。

从能力的角度,从左到右,从入门到执行,到项目管控,最后是管理角度,分别对应不同的能力项。比如:

实习助理级,基础能力是关键,基础好执行就做得好。

主管、经理级,更多是分析、策划的能力,另外需要对市场也必须了解和掌握。

而对于高级经理、总监来说,更重要的是管理和领导力。

而每个能力拆解下来,有专门的能力项和进阶路径。比如,关于“产品技能”的部分,我们又拆解成6大细分能力项,在不同的级别上,需要有不同的能力细节,也是有个进阶的过程。

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产品技能6大细分项

举例:

用户分析,实际上可以在大学开一个专业的,对于产品经理来说,也没必要马上就搞那么深。

对于产品助理来说,能通过用户的反馈快速发现问题、定位问题,做简单的用户访谈就足够了。

对于经理级来说,你就得有用户分析的方式方法了。

对于产品总监来说,能指导一线的同学完成就可以了。

但是,现状是产品总监来讲一个特别牛逼的“干货”方法,刚入门产品的同学来听,会觉得好牛逼,但是跟他能做的工作、跟自己的知识储备是不挂钩的,也就是我一直所说的“干货”吃多了噎着了。

四、最后

对于产品负责人来说,如果你不能建立起能力模型和晋升机制,那么下面几个问题你可能无解,并且很长时间里你会一直很困惑。

留不住人:好不容易把人培养出来了,然后跳槽到大公司了。薪资当然是一方面,但是对于处于成长期的员工来说,收入是其次,让他们感到“有盼头、有通道”是非常关键的。

人才没成长:没办法帮助员工成长,也没办法给员工匹配相应的学习体系,员工不满意。而如果你对员工有能力区分,就可以分别采购相应的课程、找到相应的人来分享。

抓不住人心:不能及时发现员工的迷茫期,就不能给予相应的指导。比如很多来三节课上课的同学,都是觉得工作上“很迷茫”,而公司、领导又不能给予指导,很痛苦。假如有能力模型和定期review机制,就可以及时发现人才问题,并解决问题。

希望各位老板重视这方面的建设,要知道,留人、育人的成本要远低于挖人。

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