房多多李建成:成为行业黑马,我们只做了这3步丨创业干货
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房多多李建成:成为行业黑马,我们只做了这3步丨创业干货

每个人做的行业和产品不同,关键要素也不完全一样,但要时刻想到我们的创新和创业,绝对不是天马行空,都会受到三者的制约。

有一种东西,遇到“崩盘”我们紧张,遇到“涨价”我们也紧张,随便一个新政策出台,都会引起一番动荡。那就是“房市”。

就在这种跌宕起伏里,“中介公司”是一种魔幻般的存在,它们似乎可以无视“房市”的动荡,无论走高还是走低,都能不断扩张。

他们的逻辑是什么?

在这个行业,最核心的竞争要素又是什么?是业主?开发?楼盘?还是钱?

这几个要素里,哪个最重要?

想不清楚这些问题,“中介”在行业里到底起什么作用,你就永远也别想搞明白。

而“房多多”想明白了                                                                       

内容来源:由创业黑马公司出品,在【黑马学吧】APP上独家分享的黑马创业36招干货笔记第17招“房多多”的联合创始人李建成在课堂上讲述了为什么房多多的销售模式能够打败链家。

第一步:找到创新的边界

相信所有创业者一定面对过很多诱惑,但是哪些是我们能做的,哪些是不能做的,我们觉得主要是受制于几个方面。

创新本身分很多种:

第一种是突破性的创新。比如苹果手机的横空出世,基本上是从零到一,要有乔布斯这种天才的脑子想出来;

第二种创新是适应性创新。就像达尔文说,一个物种或者一个公司,是随着市场环境、竞争情况、内部能力等的不断变化而衍生出来,不是无中生有。这也是商业社会里很多公司或产品进行的创新;

第三种模仿性创新。2000年前后,中国互联网刚刚兴起,所有中国公司都能找到美国祖师爷,包括大红大紫的王兴,他最早做校内、饭否、美团,都能找到美国或欧洲的前辈。总结来说,模仿性创新通常是最容易,很常见的创新方式之一。

哪种创新最可行? 其实每一种创新都是可行的,但是如果我们团队的执行力跟不上想象力的创新,那都是扯淡。

所以我想分享第一点,怎么让团队的执行力跟上想象力?

Elon Musk是比乔布斯更强调结果导向的人,亲力亲为地希望看到每一个结果。在做Space X的时候,他有长达一周多的时间日日夜夜呆在实验室里,为了让自己成为一个专家,大概两年内,把领域内基本所有专业书看得滚瓜烂熟。Elon Musk是一个非常好的标杆,他不光有想象力,并且还能够把事情做成。

腾讯最开始是由马化腾的邮件推着走,这个故事可以在《腾讯传》里看到。我在腾讯当时大概有300-500个项目,现在可能更多。但马化腾基本能做到一天或几天内,把所有业务和产品体验一遍,从产品经理的视角提意见,他的邮件一般会在半夜三四点钟发出来。第二天一早,公司副总裁,部门经理立刻会议讨论,到下午6点整个方案、排期就出来了。所以,大概在十几个小时内,马化腾的一个创新想法、产品建议,迅速实现了闭环。

这背后:

第一, 整个团队有强执行力。追求结果,能够确保事情立刻反馈、立刻执行; 

第二, 知乎上有很多人问,我也经常用邮件提问题,为什么我的想法公司做不出来?因为腾讯的敏捷开发,团队的工作机制能支持这种创新落地。

但即使是腾讯,它也有很多事情做不了。比如前几年3Q大战,促使马化腾深度思考认识到,电商,搜索腾讯做不了,所以,最后老老实实回到人与人的链接,微信成功了,包括现在的游戏也非常牛。 

其次,如何找到创新的边界,把握关键要素?

创新边界的关键要素是创始人团队,以及资源。每个人做的行业和产品不同,关键要素也不完全一样,但要时刻想到我们的创新和创业,绝对不是天马行空,都会受到三者的制约。

先说创始人。我们都知道创始人是整个公司的天花板,如果一个老板的成长速度没有超过公司的成长速度,肯定会出问题。但要求每个创始人都跟Elon Musk,跟乔布斯一样,肯定不现实。所以找到互补的合伙人非常关键。非常幸运的是,创世人段毅和COO曾熙都是房地产行业的专家。而我在互联网也有十几年的积累。这样的搭配,让我们对创业创新更加有感觉。

想创新对创始人有2个要求:要么更深,要么更快。

更深:你在你专业领域里面的积累,足够深刻。

更快:像Elon Musk,你的学习速度足够快。

我们三个人在一起互相激励、促进,学习速度更快,迭代速度也更快。基本每周做一次深度的交流,对行业的认识,每两周或者每个月就会发生很大的变化,只有这样,创新才有可能不断地外延,创新边界才足够宽。

再说团队。团队成员选择有2个标准:要么就是忠臣,要么就是能臣。

忠臣:一直跟着我们打天下的,对我创始人,或整个团队的文化认同感足够高,执行力足够强。房多多O2O做全国布局地面运营团队非常重要。为什么我们能成功?一个重要原因就是创始团队里,很多人曾跟我们合作多年,所以认同度非常高。当时我们所有外派各个城市的总经理都是老臣子,都是忠臣,他们执行起来一点问题没有。

能臣:但随着公司不断发展,不论专业能力,还是团队能力,一定会受到局限,这时我们要不断引入能臣,行业大牛。比如说,我们从高管来说,我们就先后邀请到了万科创始合伙人肖莉,原民生银行高管,HR领域超级专家,光中欧EMBA同学有7-8位,这样的团队能让我们的想法落地,有结果。

第三个关键要素是资源。这包含内部资源和外部资源,创业阶段外部资源更重要,一方面需要造势,另一方面是借势。如果资源准备不充分,创新也是水中月。

房多多刚刚起步,选择第一个试点城市是苏州,因为段毅和曾熙前一段创业经历在那,有足够多的资源。两个月之后,异地拓展选择重庆和成都,因为苏州和无锡的开发商邀请我们到重庆和成都发展,这样相当于借了他的资源,借势进入。有了这几个“根据地”,后来做全国几十个城市的布局轻松很多。所以对资源你要思考足够清楚,刚开始如果能搭上便车绝对让你事倍功半。

第二步:竞争前置,改变竞争决战之地

竞争前置是对行业的思考,对产品模式的梳理。比如,你觉得在你的产业链条里,哪个环节是竞争的胜负关键,产品,运营终端或者其他?

比如单车,最开始是以所谓的产品胜出,但竞争到今天,一定是运营效率。谁的成本最低,效率高,投入最少,单量最高,才最有价值。

比如,房多多做的是房地产互联网,大家肯定都有感受。你们家楼下就有很多中介公司,甚至同一家中介在你小区开两到三家,他们的逻辑是什么?很明显,他们是终端获客为王,消费者是在行业竞争中最重要的要素,要终端拦截,所以,他们把所有资源和竞争重点放在这。

但在这个行业,最核心的竞争要素究竟是什么?在房地产行业,是业主,是开发,是楼盘,还是钱?这几个要素里面,什么是最重要的?于是我们把竞争逻辑换一下:传统中介公司要通过地面部队拦截,把一个客户在他刚出门想买房卖房的时候,就拉到中介店里。

而中介在行业中到底起到什么作用,扮演何种角色?理想状态下,如果我们想卖房买房,只需要走到一家中介公司十分钟说清楚,这个行业的人都应该知道了。但传统做法,不管是买房还是卖房,想挂在不同的中介公司,同样的事情大家都要做五六遍、七八遍,效率非常低。

所以,对于行业的这几个要素,我们能不能改变一种新玩法,换一个竞争场地不去门店竞争。我们是否可以把买方和卖方整个过程、服务体验,都往移动互联网上转移。那时,跟客户发生关系的通道就不再是地面,而在手机App上面。我们不跟你玩所谓的终端为王,我们是空中阻击线上拿客,在线上让楼盘展示更好,让客户信任度更高,这是我们要做的事情。

我们通过重新定义,房多多把决战战场放在交易的源头。把自己变成了新物种,重新取得崭新的竞争优势。如果比线上获客能力,我们就比传统中介公司强很多;比线上服务能力,我们肯定也比线下中介服务更优。这样做我们擅长的事情形成了新的竞争优势。

这背后是对行业深度的思考,打遍竞争环节。以共享单车为例,最开始我们把它看成一个有互联网功能的自行车租赁平台。但是后来才发现,摩拜玩的是金融,它有押金快速地滚大。包括现在还有人在做共享单车,但是这个时候战场早就变了,这其实是我们要做的事情。

比如,乔布斯通过App引入,打造封闭系统,以及极致用户体验,重新定义了手机。以前诺基亚比的是抗摔,待机时间。现在iPhone待机不到一天,大家用的还是很爽,竞争的维度发生了很大变化。

房多多重新定义了中介,也就是说在这五年,我们在不断地整合,不断换角度认识这个世界,锻炼自己的能力,让自己独特的能力在行业里竞争出来。友商进来后,在这个地方能力肯定不如你,那我们就胜出了。

第三步:打破周期性魔咒

大家可以深度思考,你的行业是不是有周期性波动?当遭遇周期性波动时,我们究竟该怎么做?

为什么房多多能活到今天? 2008年房地产政策开始调控,房子不好卖,那个时候我们就会需要思考,有没有更好玩的方法、更有效的方法?

举个简单的例子,夏天饮料一定最容易销售,冬天一定卖得没那么好,最早统一率先推出统一冰红茶可以热着喝,冬天在超市、便利店放暖箱,冰红茶卖给消费者时候40度-42度,大家喝刚刚好。有暖箱和没暖箱的饮料差别多大?在冬天时候差三倍。这样饮料行业季节性的波峰波谷,就均摊了低谷期生产企业成本,这是一个最简单克服创业周期的例子。

结合房多多做的几件事情,总结了克服行业周期的3条法则。

法则一:从1到N

从单一业务到多业务,当然也在刚才提到的三个要素能力范围内,是核心关联领域的业务。这样你的抗风险能力,抗周期波动的能力强很多。

房多多前三年聚焦新房交易,但风险系数很大,后来增加了二手房交易服务、房地产金融服务,最近我们又增加了租房服务。为什么要做租房?为什么要做资产管理?很简单,房地产交易波动很大,像现在房地产整个市场已经冰冻住了。

这个时候怎么办?资产还在那里,一定是每个人都还有被服务的需求,那我们去做资产管理,我们去做出租、金融服务,这个是能够提高抗风险能力很重要的法宝。

就像刚才说的,为什么美团能够从最早的只做外卖和团购,到后来做餐饮,把点评合并,再后来做酒店、猫眼,现在支付也做了,现在还做出行,都是为了抵抗风险。

所以,在座的各位都可以想想,如何能够提高自己从1到N的能力,N是哪几个N?

第一,要有核心。

第二,要有协同效应。只有多业务有协同,你才有意义。否则的话你就是独立的砖头,那抗风险的能力肯定会更差。

法则二:从重到轻

正是因为周期性,如果在波底,我们单业务的收入必然减少。这个时候,如果我们的成本还是维持高峰时期不变,一定会死翘翘。所以,我们要从重到轻。把固定成本变低,把可变的成本,跟销量相关的成本,比重变大。但是变的过程中,还是运营效率提上去。

比如去年我们开始有意识地降低固定成本,房多多每个月固定成本最高达4000万。经过一年的努力,现在已经降到了不到2000万。但是业绩和应用水平没有下降,甚至增长了。有两点可以分享:

第一,有互联网产品技术。因为我们一直是产品和技术先导的公司,时时刻刻都在思考是否能通过产品和技术来提高效率?

第二点,有没有可能通过组织创新提升经营效率。在行业低谷时候,往往行业巨头最难受。有几万人人头在那里,这种固定成本,如果没有及时反应过来,很容易挂掉。

法则三:从响应到预判

如果我们深刻地认识到,我们所处的行业,都必然会有高峰、低谷,有重新起来的机会,那我们能不能预先判断?能不能提前准备?房地产互联网去年下半年,很多玩家花了几亿或者几十亿美金也退出了,就是因为没有主动预判周期,而是被动响应。

我们特别幸运,一年半以前,我们三个人在硅谷闭门思过一起讨论说,整个行业的变化趋势是这样的,是不是未来马上就会有一个危机。所以我们回来后就立刻做了调整,这种提前的预判就是居安思危,让我们波底的时候,不是被动地等着冬天的到来。

每一次周期的低谷,其实都是创新企业的崛起致胜的机会,或者说,未来三年五年后行业巨头,一定是成功地从今天这个波底穿越过去。这是我们过去三年,在周期性上认识更深的一点。2011年成立,出发点就是因为2008年行业的低谷,让我们看到了这个机会,又花了很长时间去讨论,一起去思考。我们成立的时候,2011年刚好又是行业的低谷,我们开始发力的时候,2012、2013年行业又重新回暖。

顺势而为非常重要。房地产的波峰是什么时候? 2014年国家领导人发话说,我们要去库存,要降息,要鼓励大家买房,也没有限购,甚至很多城市买房送户口。

但是很快就来到了去年10月份的政策严打,这个谷底实际上有人说切换得很快。去年年初的时候,我们就想到,其实行业的周期也差不多了,上一轮也就是每隔两到三年,就会有非常大的调整。只有提前做好了准备,你才能够穿越周期。

所以说,谁能够打破周期性的魔咒,谁就是未来的行业领袖,这个也是我们自认为现在的创新都是老大来创业的,而不是简单的看着隔壁王老五卖什么,我们就卖什么。这是我们本质的区别。

刚才我主要是分享了这三点

第一点,如何认知自己创新的边界,有三个要素:创始人、团队、资源

第二点,我们要深度思考或者是认知行业,想一下,我们是不是可以换一个战场竞争,我们换一个竞争要素,不要跟同行在同一个维度上面竞争,这个是创新的方法,也是相对于友商来说,有可能胜出的特殊的竞争能力的地方

第三点,如何穿越周期,如何在谷底的时候能够活过去,也有三个原则:

原则一:增加协同效应。不是简单的单一业务体,如果单一业务体,抗风险能力肯定是很差的。

原则二:把固定成本尽可能地变低。而把变动成本的部分尽可能变大,并且在变的同时,不是简单的砍人头、卖房子,而是在这个过程中,还要保证运营效率不变,就是通过互联网的产品、组织的效率。

原则三:要提前做好准备,提前预判。


罗军

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