无人货架如何打透最后10米消费场景?
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无人货架如何打透最后10米消费场景?

无人货架会成为未来物联网的底层基础设施吗?

自马云2016年云栖大会提出“新零售”概念后,零售业态发生快速转变,在经过新型便利店、自动售货机几波融资风潮后,资本的风口终于吹到了无人货架,短短3个月时间,被披露获得融资的项目有近30家,累计投资金额近30亿人民币。

近日,野草新消费深度专访了国内“开放式货架第一人”友盒(前零食e家)创始人陈惠鲁。陈惠鲁2016年3月就创办零食e家,2017年7月改名“友盒便利”,今年上半年获得吴世春Pre-A轮融资,7月获得安芙兰资本、贵阳创投、山水投资的数千万A轮融资。

无人货架行业的风口还继续在吹,友盒B轮融资正在进行。野草新消费想探讨的是,作为无人货架的先行者,友盒最初是如何预判无人货架市场和定位自己的?在产品、技术和运营等关键环节上,友盒的核心打法是什么?未来,它的战略布局和想象空间在哪里?

为什么是无人货架?

新零售这阵风是马云带起来的,线上红利枯竭,不管是巨头还是创业公司,都在尝试往线下融合。在这个大背景下,整个零售业的节奏都变得更快,当资本对零售行业研究的越深,就越发现越碎片化、越下沉的渠道,价值越大。

刚开始资本喜欢比较新鲜的概念,最早做无人便利店是仿AmazonGo的demo来做,但做了之后发现不管在用户体验上,还是技术成熟度上,都远没有达到可以批量去铺,甚至说盈利挣钱的地步。

所以,就有了之后的第二波,大家开始研究起机器,因为机器投入更低,适用场景更多,底层技术像RFID等都比较成熟,并没有太高门槛。但机器也有机器的问题,成本降不下来,没法广泛铺设,还是不能实现极致的碎片化渠道利用。

后来一些创新项目开始研究货架,因为货架是属于这几个业态里账最容易算得清的。和之前集中的业态相比,货架这种碎片化的终端形态,最核心的差异就是距离用户足够近。

线下传统零售讲区位、地段、人流等概念,就是因为之前的终端(或者店面点位)覆盖的商圈半径范围比较大,可以依靠人员流动性带来持续店面人员流动性,然后带来流量的,跟电商的逻辑一样。

而懒人经济,就是离用户越近,和用户产生交易的可能性就越大。比如,公司这会儿在开会,想喝一个红牛,楼下可能就有一个711,对用户来说,更可能的是直接就扫码支付,这样会节省时间,而不会为了买瓶红牛要坐电梯下去,这就是离用户近的一个价值。

所以说打通最后一公里,打通最后100米、最后10米,只有用货架这种成本非常低的终端形式,才能获得足够多的量,离用户足够近,这也是为什么资本觉得无人货架有价值的地方。

如何迈出无人货架的第一步?

1)从“体制”出来的候风者

陈惠鲁自北大毕业后,就进入到了体制从事管理咨询工作,在工作几年后,陈惠鲁发现,国外商业环境包括企业都已经非常成熟稳定,几十年可能都不会有什么大变化,新的架构出来后,也可以套用。而中国的商业环境正在急遽的发生变化,几年一个时代,如果继续待在这种体制下,就可能和国内最真实的商业业态脱节。

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友盒便利创始人兼CEO 陈惠鲁

2010年离开体制,连续创业七年,陈惠鲁认为自己不属于追风口的那类人。从最早做高校熟食店,卖零食,到最后卖熟食O2O。经过几轮创业沉浮,陈惠鲁向野草新消费坦言几年的经验教训,“在商言商,讲的再怎么高大上,最后还是得回到赚钱的商业模型上,都需要有个好的盈利模式。”

在高校熟食O2O数据不行的情况下,陈惠鲁做了新的尝试,当时觉得货架投入产出这笔账算的不错,关键还有想象空间,就开始了独自摸索。

当时做熟食哈哈镜很有名,它们的做法是在店里摆冷藏柜。陈惠鲁发现他们这种店中店的形式数据运转很好。简单来说,就是向店内投放货架,不用付租金,只需做好围绕货架的配送和供应链,最后的利润和老板分成。这种形式既能铺很大的量,还不受地域限制。

2016年3月零食e家成立,聚焦货架方向,最开始切入的是高校市场,和高校店铺老板合作。

北京有100多所高校,有效高校大概几十所,一个学校合适的点位最多四五个,意味着在北京最多也就铺二三百个这样的点位。这样算下来,其实市场不是很大。于是,零食e家开始往其它场景拓展,试过电影院、社区卖店,以及非连锁的水果店等,但后来发现一个很严重的问题,这些场景都带有零售属性,卖的好的店铺很可能直接自己进货,替代第三方的货架。

到16年7月份,陈惠鲁跟朋友无意中聊到了这个问题,朋友提到他们公司有个零食篮,想吃东西可以随便拿,自觉往另外一个篮子里扔钱就行。

在国外很早就有这种形式,一般是移动支付。琢磨这个事情可以干以后,陈惠鲁没有迟疑,很快就把第一版支付系统开发出来,贴上码,16年8月9日铺了第一个货架,开始做测试。

试运营一定阶段后,陈惠鲁发现货架的市场还可以,货损率低,而且可复制、办公室的体量也非常大。”随后,零食e家团队将焦点转向办公室货架,并开始向细分市场扩展。

2)吴世春的“独特”加持

资本一开始是处于对货架这种模式看不懂、看不上的状态,看懂以后又在犹豫,在早期鲜有胆大的入局者,而吴世春属于那少数的那类人,个人在友盒早期就注入了Pre-A轮融资。

陈惠鲁告诉野草新消费,吴世春当时决定投资友盒,主要是因为三点原因:

一是项目有正向现金流。当时友盒(零食e家)已经运营半年,货架的投入、产出、成本结构、盈利情况、用户留存等都有一些现成的数据,总体盈利情况较好。

二是聚集高价值的线下流量。当时已经有一些广告公司找到友盒,主要因为办公室货架是一个较好的广告入口,流量价值的想象空间大。

第三,整个市场想象空间大。这点可以和单车做比较,一个白领用在休闲食品上的开销肯定要比骑自行车的开销多。无非是他在便利店、售货机还是货架上买。双方计算了能铺多少点位,有多少用户,一个用户的平均客单,其实算下来比单车市场还要大很多。

“单车当时属于行业标杆,发展数据很快,而且基本上资本都认可,货架的市场只要比单车大,就有很大的可玩空间。”

吴世春的进入,对友盒的发展产生了两方面的促进:一是品牌背书,友盒的A轮融资就是由吴推动的;二是资源支持,陈惠鲁透露,他们大概半个月聊一次,日常一周会沟通两三次,梅花帮的那些企业也会在社群进行交流,有合作的地方会互相推进。

事实证明吴世春看东西确实很准,半年左右,每日优鲜、果小美、猩便利等拥有豪华背景的团队纷纷切入无人货架,这也促使更多投资人仔细琢磨这个事能不能做,当分析完财务回收周期、盈利情况之后,资本开始疯狂涌入,整个行业的节奏被急遽加速了。

无人货架的几项关键能力

陈惠鲁认为,做好零售本身还需具备很多能力,除了前端品牌和PR(这是互联网团队擅长的),还包括店面管理(就是货架管理,包括消费运营能力等)、供应链管理、品类管理,这些东西才是决定这场战争胜败的关键。

1)货架管理:版本升级与货损控制

在终端形态上,友盒目前有三种类型:常温货架、冷藏柜和热柜,常温货架是标配,针对企业的规模、需求再配备不同的产品。

我们看到,友盒现在市场上铺的货架大多是1.0版本,相对普通。正在扩展的2.0版本货架,则是由有设计感的模块拼在一起,组合成不同形状,以符合各类公司对货架的外观要求。陈惠鲁表示,因为最近都在忙着铺量,2.0还没有开始系统铺,等到全部覆盖需要到18年年初。

回到这三种终端形态,组合起来则可以拓展SKU,比如一个货架陈列30种SKU,冷柜可能有20多个SKU,里面主要是饮料和乳制品,现在也在铺一些水果。而友盒的终端策略就是基于货架做延展,货架是低成本的切入口,用货架快速占领市场,之后根据用户需求,再逐步做升级。

 

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2.0版本货架

在解决货架设置后,还有一个很大的问题就是货损。现在无人货架行业竞争激烈,新玩家在跟客户BD的时候,很多会直接承诺承担货损,“你让我进,你们免费吃”,只要说出这句话,这个点位货损一定会很高。在陈惠鲁看来,本质上来讲,无人货架需要和企业用户一起控制货损。

基于一年多的运营经验,友盒在应对货损上,总结了一套自己的打法。

第一步是用户教育,一般是和公司行政沟通,把他变成自己的人,这个不需要额外的成本。“无人货架对于公司是有好处的,换句话说,如果货架撤走了,行政还得琢磨怎么给员工采购零食,对于他们也是一种消耗。其实合作的基础和土壤都是有的,只不过现在恶性竞争导致部分企业过度承诺,行业整体货损率增高”,陈惠鲁表示。

第二步是运营,每次补货的时候要进行盘点,友盒每个配送员都有自己的手持终端,专门供盘点、沟通货损用,而且现场直接出货损单,拿着货损单直接跟公司对接人对,行政为了公司的声誉,有的几十元就给填上了,事后他也会去找,有一些忘记付款的会提醒。

第三步就是安装摄像头,但这需要算一笔帐,在一定周期内,到底是货损率降低的点多还是安装摄像头的成本大。如果前者更多,那现阶段就没有安装摄像头的必要。

最后一步,在没有其他办法的情况下,只能实施撤出,与此同时,这家企业也会进入友盒的黑名单。陈惠鲁表示,友盒正在和芝麻信用谈合作,未来可能对付款的用户有一定的激励措施,利用机制来减少可能产生的货损。

2)供应链管理:第三方合作与前置仓模式

讲完前端的货架形态与管理,能否将货架持续的运转下去,很关键的一环就是后端供应链的管理。友盒的供应链管理主要分为商品供应链和物流供应链两块。在陈惠鲁看来,货架本身是非常大和成体系的业态,它并不是一个附属品,围绕货架本身做供应链,形式上就不是传统的便利店配货形式。

在商品供应链上,友盒主要是和大型的一级批发商或者厂家直接合作,和711一样,在具有一定规模之后,才能很自然的往上游走。在量不大的情况下,硬要做上游,投入的产能会非常高,对现金流形成巨大压力。现阶段,百果园是友盒的水果供应商,在冷链、熟食等其它板块,友盒也在与第三方进行合作。

物流供应链上,经过一年多的摸索,友盒采取的是两地仓模式,即核心商圈建前置仓(也叫站点),辐射半径5到6公里。因为前置仓面积并不大,地点也多选择在地下室等租金比较便宜的地方,总体支出较小。

3)品类管理:大数据布局与精细化运营

千架千面是很多无人货架项目流行的一种说法,但到底如何实现?这需要大量的数据沉淀。在前期缺乏庞大数据基础的情况下,其实大多还是要靠人工来定义和维护,在这块友盒有自己的窍门,但更多要靠精细化的运营。

在具体做法上,友盒一是将客户分级。分级包括销量、企业常驻人数、行业,作息时间等多个因素,比如说经常加班类的公司就会是无人货架最优质的客户。

第二,给每个用户和商品打上不同品类的标签,这时就要借助算法根据标签来做匹配。比如有的公司属性是男生多,爱加班,都是技术型的,很自然它就会和打有充饥类、方便类标签的SKU做匹配。

分级和标签都做好后,友盒货架都有一个二维码,通过扫码付款,用户的ID信息和购买的品类、金额,就会沉淀到友盒的后台大数据系统。在经过一定的数据积累后,标签动态也会随之改变。

比如说,经过一段时间的消耗后,如果货架上的辣条卖不动,就要根据辣条既往的销售数据来做分析,是因为用户不喜欢吃辣条,还是以前喜欢吃,现在吃腻了?根据辣条的生命周期数据,可以看出它衰减的高低、销售峰值等,从中得出结论。

此后的话,根据这个属性,再把辣条做下架,做上架时就能匹配出合适的SKU。这是大的思路,其实就相当于把两个标签做精准匹配。

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除此之外,办公室场景的一大优点是用户比较稳定,往下客流强度再做的细一点,就是针对每个用户行为打标签,做C端的用户画像,比如公司里常购买用户就10个人,就针对这10个人做画像、做标签,最后精准推荐商品,提升品类管理的效率。

不管是货架管理、供应链管理、还是品类管理,落到比较小的颗粒度,都需要强大的数据支撑,也就是依靠机器算法来实现数据运营驱动,提高货架的坪效和流水,而非简单依靠人力,成本大且准确率不高。

货架行业竞争到最后,主要是看坪效和流水,动销、资金周转、毛利空间这些要素都非常重要,就像长跑一样,中后期这些优势就体现出来了。作为货架的早期入局者,友盒在大数据这块早有布局,陈惠鲁坦言,友盒现在的大数据体系能支撑公司快速的铺到两万、三万个货架。而且不是盲目的铺、铺完之后,运营和供应链跟不上。

无人货架的下一站在哪里?

这几个月,资本疯狂涌入,把整个无人货架快速炒热了,所有行业里的玩家都在做迭代升级,或者进行下一轮的资本扩充。

陈惠鲁告诉野草新消费,经过近一年的摸索,友盒也重新进行了战略布局。一是从开始的精耕细作到现在快速的跑马圈地,之前可能一、二、三线城市都要做,现在先吃一线、再吃二线、再吃三线。二是深度聚焦,迅速形成自己的品牌特色、找到自己的定位。“友盒的核心优势是物流和运营,抓住这两个核心,可以支持我们在维护存量市场的同时更快速地去做增量。”

1)打透最后10米封闭消费场景

野草新消费在采访陈惠鲁前,特意搜索友盒的官方公众号,发现“友盒校园”账号依然在运营。友盒的官方数据显示全国已布3000多家,采访中陈惠鲁也坦言,公布的数据只包括办公室场景,校园市场他们也没有放弃。

之前,友盒的校园主要布局在店铺内,市场太小,现在的点位则落到了宿舍,每个宿舍可以申请一个友盒零食盒,北京拥有近百万高校大学生,这个市场的想象空间还是足够大。

陈惠鲁表示,友盒定位就是把最后10米的封闭场景打破,售货机在蓝领市场已经做的很成熟,往后也可以试水这个市场。国内大学生、白领、蓝领,人数加起来有几个亿。友盒今后将把渠道下沉做到最极致,做到离用户最近,然后再一点点做迭代升级。

2)盈利空间的横纵向延伸

商业离不开赚钱,尤其是无人货架领域,盈利水平一直颇受争议,陈惠鲁认为友盒的盈利模式主要有两个维度:一是现有食品的销售;二是围绕货架进行纵向和横向的衍生。

纵向方面,当点位、影响人群基数大的时候,就可以有入场费。像很多互联网品牌找到友盒,谈商品推广合作,在货架上铺他们的商品,打品牌。

再往下也可以做自己的品牌商品,包括OBM(原始品牌生产商)和OEM(定牌生产合作,俗称“贴牌”),这块的利润空间会更大。

横向延伸也包含多个方面。首先,在品类上可以做延展,友盒的定位是最后10米的零售场景,在货架上接入水果、生鲜、便当等非标品延伸收入。

其次,不管是线下货架还是线上别的形式(比如商城),都可以是广告和其他信息的载体,甚至可以从广告再延伸出流量,包括有活动时可以互相导流等。

最后,再往下延伸,当具备前置仓和配送能力时,可以做商城,比如货架服务的企业有50个人,50人可以在节假日拼单时做礼品团购。这就有点像果小美的设想,将现场售卖的有限场景拓展到更多SKU、更高客单价、机动性更强的聚划算线上卖场。

除了上述纵向、横向的延伸,往用户价值去做深度挖掘,也有很大想象的空间。

现在无人货架激战正酣,到中后期能存活的企业可能只有几家,圈子越来越小,几个创始人坐下来,汇总个名单,比如将企业福利情况、办公室环境、员工收入、加班情况等内容整合起来,和求职类公司合作,就是一份非常有价值的数据。

而且,在数据为王的时代,变现的方式还可以衍生很多。不过,这一切设想都建立在两个大前提下:一、点位足够密,用户体量足够大;二、拥有高频、海量、颗粒度极小的精准消费大数据。

无人货架会超越共享单车吗?

野草新消费认为,无人货架和单车的玩法比较像,壁垒也是有的,一开始是市场,谁铺的点位多,占领的市场大,谁就具备先发优势,融资也更容易;中期资本清场,剩下几个比较大的玩家,终端形态和SKU会相对丰富,冷、热链以及标品、非标品并行管理,物流跟进,这就要拼运营,拼大数据;后期就是供应链,能否打通上下游,是否具备OBM和OEM能力,也是决定最后胜败的关键。

从资本角度来看,无人货架和共享单车,两者都是接近用户的新触点,即通过消费记录获取海量用户数据,先成为未来物联网的底层基础设施,继而转向更高层级的服务。但相比单车,无人货架的消费频次更高,野草新消费猜想,这或许是豪华创业团队、巨头和资本都在短期内快速涌入的原因。

共享单车战场的硝烟尚未散去,在资本的加持下,ofo和摩拜瓜分市场,接连被压垮和倒下的企业无数。货架相较单车,资本更加狂热,行业的竞争也更加激烈和多元,在友盒身上,我们或许可以看到一个新零售样本的野心与变迁。

* 本文系野草新消费原创,作者光狱飞蝶,编辑长歌。欢迎关注野草新消费,加入消费升级VIP群,请加野草君微信(djsl831)。

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