当人受到威胁的时候，要么会逃跑，要么是还击。
◤ 管理无定式，如何理事？如何管理最难的人的问题？我们听听黑马学院导师孔庆斌与黑马高管营营员们的对话。
2017年10月21日下午，黑马学院导师、原联想集团大联想学院院长孔庆斌在「黑马高管营2期」打造铁军课上展开了一场互动式场景教学。相信在阅读后，你对管理和人性会有一番新的认知。
以下内容来自孔庆斌在黑马高管营的授课实录，供你深度借鉴
导师：孔庆斌
国际绩效改进协会中国分会副主席；DDI讲师认证；多家上市公司常年绩效改进顾问、企业大学顾问；曾担任联想集团大联想学院院长。
1、管理的逆向思维
什么是管理的逆向思维？给大家举两个例子。
第一， 教是最好的学。如果要学好一个东西，就要练习给别人讲出来。
比如一个95后入职你们公司，如果你让他接受培训，效果不一定会好。但如果你对他说：你是咱们公司JAVA、动画最牛的，我们都不太懂，你周五给我们讲一讲吧。这样一来他就回去准备了，到了周五，他特别兴奋地与大家分享，在这个过程中，他学到的一定比别人还多。因此，教就是最好的学。
第二， 回答问题的最好方式是提问。当别人问问题的时候，你一定要知道：他要么是在这个问题上积聚了很久的能量，有很强的导向性；要么就是遇到了两难选择，找不到出路。当然还有另外一种情况，他在给你挖坑。
当别人给你挖坑的时候，如果你不了解他思维的过程和困惑的点，你怎么回答都是错的。其中最典型的坑是：
到了月底，下属说：“领导，这个月还剩3天了，我只完成了任务的70%，你给我出个招吧，我怎么能把它完成？”
这是一个典型的坑。一般情况下，我们会说：“你赶快干什么什么”，三板斧一支出来，他就走了。但是你知道后果是什么吗？
你掉到了他的坑里，背上了他的猴子，上了他的当。他按照你说的去做，100%完不成。这时候他就会说：“是你给我出的招”。那该怎么办呢？
其实当下属问你问题的时候，你采取的最好的回答方式是提问。
比如：
你：这件事是你负责还是我负责？——下属：我负责。
你：那你为什么不拿招而让我拿招呢？——下属回去想招了。
下属想了一个招后又来找你。
你：一个招行吗？这难道是唯一思路吗？——下属：不行。
你：为什么不行？——下属：因为一个招没得选择，两个招两难选择，所以还是想三个招吧。
下属想了三个招后又来找你。
你：你倾向于哪个招？——下属：我没想。
你：回去再想想。——下属：……
总而言之，经过几轮折腾之后，下属自己就想清楚了。我经常说：管理者不要做项羽，而要做个“懒”人。为什么？因为你是比下属强，但如果你变成项羽，下属就总是依赖你，总是成长不了。
我们再举一个典型的提问例子。
女同志经常问男朋友或老公，“如果我和你妈同时掉到水里，你救谁？”咱怎么回答呢？这个可是大坑，最好的回答方式是把那个坑扔回去。
所以有关这个问题的教科书版本的回答是：“你是想让我当一个不爱你的老公，还是想让我当一个不孝顺的儿子？”这样坑就扔回去了。
作为一个专家，我贡献的是个人的力量，只要把事做好就行；但作为一个管理者，你们要通过别人来达成目标，让大家协同起来做事。
传统的课程是老师在台上讲，学生提问。为了实践管理的逆向思维。今天我们反过来，一会儿你们负责讲（教），我来提问（并总结）。
2、管理的场景高尔夫
现在有一个场景，在场景下有ABCD四个答案，没有绝对的正确答案，因为针对不同的管理场景、不同的对象，都会有不同的答案。
背景介绍
现在你是部门经理，有两个下级。
第一个下级：邱显斌，30出头，已婚，有两个孩子，从别的部门调动而来，目前还没发现他的潜力所在。事实上，他的工作在最近几个月每况愈下，主要问题是粗心，做事匆忙显得草率，错误百出，聪明时能举一反三，但常犯同样的错误，刚愎自用，拒绝认错。个性孤独，不信任别人，也不交朋友，企图接近你。
第二个下级：胡文钦，即将40岁，在公司12年，颇受大家尊敬，早年在公司利用晚间完成了大学的学业，与高中同学结婚，有了5个孩子。同时也是足球运动员，经常搞一点小政治，愿意闲聊，总的来说大有作为。
游戏规则：每个人有一张纸，每个题目有三个连续的问题，你们要顺着题目往右边写，如果第一道题答对，属于高尔夫1杆进洞。
第一道题如果答错，就要打第2杆高尔夫。第2杆高尔夫如果还没打对，就要打第3杆高尔夫。最后检验一下，你的球有没有进洞，几杆进洞。
2.1第一杆：打小报告
黑马高管营营员1：我选择D。因为背景资料介绍邱显斌本身在团队当中比较孤僻，他跟你讲，是为了你的利益来告诉你的，其实是想跟你做一个比较健康、真相的反馈。
如果现在跟他讲不应该说其他人的长短，他在这个团队里就显得更加孤立。如果向其他职员打听这件事的话，在整个团队里面，其实是在进行事态的扩散。
黑马高管营营员2：我选择C。我觉得答案应该是要认可他，因为他是属于比较孤僻的人。但这个事情应该是观察，而不是打听。因为胡文钦在团队当中威信比较高，管理者要通过观察，不一定很直接的问，我觉得如果以这种方式，C是比较好的一种方式。
黑马高管营营员3：我选择B。上面背景介绍了邱显斌是刚愎自用，总是拒绝认错，甚至会推诿责任。这个时候，如果是我，我就会说你这样做错了。我用这种形式把他的思维、逻辑方式打破，然后再去做判断。
胡文钦的背景是人缘很好，相当于一个隐形领导，如果找其他员工了解的话，是不现实的。那我就直接向他询问，是否有这样的事情，然后坦诚沟通。
黑马高管营营员4：我选择A。我首先不会去选择跟邱显斌或者其他职员打听这件事情，因为以我对邱显斌的了解，他是受欢迎的，同时也喜欢搞政治，如果我询问这件事情，他们就会对邱显斌反感。所以，如果一定要选，我会自己暗中观察。
在选前者的时候，我也很犹豫，如果你选择谢谢他帮忙了，从长远来看，反而是助长他被排挤的状态。但是作为领导，我还是会说：你不应该说人长短。让他反思自己的行为。
黑马高管营营员5：我选择D。但是我跟大家的思路不太一样，首先我先研究一下我是谁，我是高管，我为什么能站在这个位置上？就是因为我比别人更为公司着想。
首先，他打的小报告是在说我的，说三道四，但没有跟公司的利益直接挂钩，所以我觉得这不是一个很严重的事情。
其次，邱显斌有些能力，但最近都没有得到重用。他想通过这样的方式来引起我的注意，想说咱俩是一伙的，我把什么事情都告诉你了，这是他的私心。
一个对工作很用心的人犯了错，如果我觉得他是潜力股，我就会狠狠地批评他，因为我看好他的未来。但是很显然，邱显斌在我的心里，从道义上讲算是个小人，所以只要我客客气气的就好了。
再来看邱显斌，他大多数的行为是正面的，这样正面的人，我要给予他一定鼓励。他说了什么完全不重要，我也不用在意，因为没有给公司造成利益上的伤害。
导师总结：这道题相对好的答案是A，如果你选择A，说明一杆就打中了。
首先，这是对公司的事还是对个人的事？很明显是对个人的事。
其次，这是一件正能量的事还是负能量的事？这是一件莫须有的负面的小事。
邱显斌拿着一件负面的小事来找你，相当于一个苍蝇来叮你一下，看看鸡蛋裂缝没有。这个时候你如果说谢谢你的帮忙，就等于在鼓励他不断地打小报告。所以，这个鸡蛋就裂了一个缝，他就叮对了，这是原则问题。
如果你今天鼓励了他，他第二天、第三天还会来。如果别人认为因为给你打了一个负面的小报告就能得宠，部门里就形成了这样的风气。
所以，作为管理者，一定要回避你的本能反应，不要用一种违背了原则和底线的方式去迎合他。如果你感谢了他，你就强化了这样的行为，后果非常可怕。所以，C和D不能选。
作为领导，你要给下属明确的要求，告诉下属哪儿对、哪儿错、哪儿应该鼓励、哪儿应该拒绝。不能无缘无故把下属叫来，暗示什么。所以只要把邱显斌叫来就等于点了一个炸药包，因为没有人会接受这种莫须有的暗示。
选择C和D的人有做老好人的倾向，你们回去自己反思一下。
没有选A的同学，我们接着来下一杆。
2.2 第二杆：调查真相
黑马高管营营员6：我选择D。我不会直接问他，因为邱显斌是在职场打拼，自我驱动力非常强，但是又不够有大局观的人。他作为一个40岁的本该是经理的人去离间我，他的动机是什么？肯定是对我不满。
企业里这样的一个老油条最擅长的就是问：你最近听说了什么事。所以你问他最近听说别人说他什么，他心里会有很多小九九，也许以后会有所收敛，也许他会发觉盟友有“奸细”。这样一箭多雕，先让他心里泛起波澜，接下来再引导他回到健康的状况中。
黑马高管营营员7：我选择C。我是从他的职业角度考虑的。首先我排除了这件事情对我的伤害，这件事对我完全没影响。
如果要拿这两个人做对比的话，有可能我会把前一个人开除，把胡文钦留下来。同时点醒他做这件事情是不对的。我提醒他对自己的言行要当心，对应他的两种可能。
第一种可能：他没干这件事，我提醒他当心是因为有声音，有人在出卖他——要当心。
第二种可能：他干了这件事，这时我说：你对自己的言行要当心，他就会有很大的警觉。
黑马高管营营员8：我反驳一下你的观点。我选择的是D，因为在做企业管理和心理咨询之间有两条线：在企业管理中，你可以给建议。但是心理咨询是不主张给建议的，取而代之的是问问题。
胡文钦不是一个小白，而且很显然，他不太服经理（如果真有这回事的话），所以如果你直接点他，你怎么知道他会按照你的想法怎么做呢？说不定他就恶心你一下，那你怎么办？所以，让他明白怎么做，比你点醒他要好。
黑马高管营营员9：我选择A。从我个人的习惯来讲，不管下属跟我讲任何事情，只要他说我不好，不管是真是假，我都一律表示感谢。
我会把这件事直接点破：要么就是之前打小报告的人想讲话，要么就是你想讲话。大家简单一点儿、直白一点儿，不要弯弯绕。这是我的想法。
导师总结：我特别理解创业时代对企业的效率要求，毕竟我们没有那么多的时间。但是我还是想强调：在管理中，事要快，人要慢。
因为如果人的关系处理不好，后期的心理恢复是很难的。所以，在管理中，有关人的事一定要慢。
我不选择A的理由是：如果你直接问他这件事，他就必须得接受，或许这件事很快就得到了解决。但是从心理感受的角度上来讲，我们其实可以不造成这种伤害。
如果稍微处理妥当，有了很明确的证据或者有更合理的处理方式，就没有必要大动干戈。
当人受到威胁的时候，要么逃跑，要么还击。所以，只要有威胁，就会有自我保护，只要有自我保护，人就会说假话。
当你在公司里面指责、怀疑一个员工的时候，他唯一的反应是什么？一定是自我保护和否认事实。从人性的角度讲，这很可怕。你只要提醒他，他就要保护自己，而且会拼命抵赖。
我们现在面临的处境是：球已经打到沙坑里，不是一个正常的情况了，所以哪个选项都不是特别妥当。如果勉为其难选的话，就是B。你们俩最近是不是有什么问题？你了解一下他的动机，实际上B的情况也是不应该发生的。
很多人选择D，当你问下属：你知道别人在说你什么吗？他本能地会说说我什么了？是不是说我哪儿不好了？这就是一个莫须有的暗示。正如你放着一个箭，这个箭不知道什么时候会落下来，因此他会恐慌。
C是你最近要当心，你知道别人说你什么吗？当听到这句话的时候，他心里会有有莫须有的恐惧，因为没有明确的答案。人最怕的就不确定，更害怕负面的不确定。你给他制造了一个恐怖的氛围，他就会天天想保护自己，不会想着工作。
积极心理学有个暗示，即：给出正面期望。如果你盯着好的一点儿，那好的部分就会越来越大；如果你盯着不好的一点儿，不好的部分也会越来越大。因为在它上面增加了你的能量。
如果前两杆球都没有中，我们还有机会，看看第三杆你要怎么打。
2.3 第三杆：强烈反击
黑马高管营营员10：我选择B。因为到了这种状态，已经不太好收场，作为管理者做出适当的让步是必要的。如果我确定没有证据，同时希望他们继续留在这里，适当的保全是有必要的。
黑马高管营营员11：我选择A。既然题目里面已经说了错把胡文钦当作离间的人，就说明胡文钦当时没有离间，邱显斌说的是假的。从我的角度来说，邱显斌是要开掉的。所以这个时候我要非常快速地把事情处理掉。
为什么我不选B呢？因为错的不是我。如果我因为自己的行为向他道歉，他会认为错的是我，他会认为我怀疑他在离间。
黑马高管营营员12：我选择D。因为题目说：由于你错把他当成离间的人，他处于非常攻击性的状态，因此我觉得有可能是我冤枉他了。但是如果我为自己的行为道歉，也不符合我的身份。因此我会从C和D里面选，我会选择D，先了解一下情况吧。
黑马高管营营员13：我选择B。事情到了这一步已经到了撕逼的状态。题目说：你错把胡文钦……所以我肯定是有错的，有错就要承担责任。因此我会道歉。
导师总结：你们主导性的意见我是认同的。大家想一想，这件事是个事吗？你如果处理得当，是不可能发生任何事的。明明是不应该发生的事，只因为我们做了误判，就把胡文钦弄进来了。这也是我们在管理中会遇到的情况：稍微一个不慎，局面就完全不同。
在这种情况下怎么办？我也认为管理者认错是赢得尊重的很好方式。错了就承认错误。你把他的火点着了，此时需要把火按住并掐灭。
当你一认错，胡文钦的气就消了；如果你不认错，事情就一直没完。因为他已经进入到暴怒的状态，什么都听不进去，只有你的道歉才能把他的火降下来。
管理为什么总是出现后遗症？因为我们总是太快速。在没有真正把人的心理垃圾掏出来的时候，就先匆忙地给按下去了。
我建议大家在工作一段时间后，做一些心理建设，让情绪释放出来。还是那句话：管理并没有标准答案，它基于对人性最深刻的理解。
希望今天互动的内容给大家带来一点点触动，如果能用上就更好了。
匿名用户
