朱明跃:创业公司警惕始于创始人,也死于创始人
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朱明跃:创业公司警惕始于创始人,也死于创始人

做事要善于抓住重点抓住主要矛盾,那创业公司处于初创期、成长期和高速扩张期时都应该重点解决什么问题?

前言

我们猪八戒网的天使投资人熊新翔曾提出过一个理论,他把初创公司的成长轨迹划分为几个阶段:

1.一家公司首先起于“无中生有”。也就是说,创始人有一个很好的idea,以为可以用一个成熟的模型构建一家公司,但实际上这时是 “假有”;

2.当“无中生有”、“假有”过后,或许你以为公司会直接发展壮大,但这其实是不可能的,因为一个公司真实的发展轨迹是有想法并开始创业后,就相当于就掉到一个坑里,然后你在这里面不断验证、试错,绝大多数公司跌到这个坑里就爬不起来了;

3.有极少数人从这个坑里爬起来,就是真的“有了”。这个时候的“有”,实际上是一个点,由这个点发展成一条线。就是说一个被验证的商业模式,开始相对单线层作战往前发展,线变成一个面、面变成一个体,这是一个公司的发展轨迹。

创业者必须明白,公司处于不同阶段,所需要的人、需求和组织驱动力量是完全不一样的,如果离开公司所处阶段去谈组织、谈文化,那是纯粹的教条主义。如果盲目地把别人的成功经验加之于自己身上,这对创业者来说是一场灾难。

另外,一提到组织和文化,许多创业者更多地是执着于战略、模式,只关注事情层面,这其实是不对的,创业者应该更多地关注“人”这个层面。因为事情、战略再清楚,都必须通过“人”来落地。

在我看来,创业公司大致可以被划分为三个阶段:初创期、成长期和扩张期。那么,不同时期最关键的问题是什么?

初创期关键:创始人驱动

一家正处于初创阶段的公司,无论是1个人,还是100个人,都是靠个人驱动的,这里的“个人”指的是创始人。

那么一个创始人到底要具备什么样的特性,才能驱动公司的发展?在我看来,优秀的创始人一定具备三个特质:

1.第一个特质叫“愿力”或”企图心”。也就是你创办这家公司到底想做什么、愿景是什么?比如,除了缔造团队、创造自己的人生传奇以外,你想如何通过自己的产品或服务改变世界?虽然这句话听起来有些虚,但这实际上才是支撑一个创始人真正走长远的动力。

很多学者都发现一个现象:那些真正改变世界或者某个行业的人,绝大多数都是相对边缘的人群,而不是某个行业所谓的“专家”或“行家”。于是许多学者便开始探索,究竟是什么原因使得那些被主流价值观或主流社会忽略的那群人,最后成长为一个成功的创始人。其实最关键的就是“愿力”。

过去十年中,有无数设计、互联网行业的从业者都想过建一个综合性的服务交易平台,并踏上了创业的征程。但当他们在坑里挣扎徘徊的时候,因为没有足够的愿力、企图心,最后选择“换牌”、“弃牌”,而不是把一手烂牌打成好牌。我没做过设计、也没做过互联网行业,却最终成长为这个领域的领导者,其实本质区别不在于能力、格局、视野,而在于我们有很强的“愿力”使得我们一直坚持,熬过了最艰难的时候。

比如猪八戒网在融资26亿时,曾饱受质疑。很多人认为,我们是因为互联网+、双创东风、政策及时代的红利,才有了今天这样的现象和故事,但他们只看到了事物的表象,并没有看到真实的情况。

十年前,我们觉得实体商品有各种电商平台在交易,为什么第三产业的服务不能够有一个平台?于是便靠着这样一个大趋势的判断,我们开始了创业的征程,并坚信平台本身也能够获得成功。后来,我们公司的价值观增加了一条,叫做“商业价值和社会价值兼备”,这句话可以简单翻译成“生意要做、牌坊也要立”,这是我们的“愿力”,也是支撑我们前进的力量。

2.第二个特质叫进化能力、成长能力。实际上绝大多数创业者,不可能在万事俱备后才开始去创业。创业者最开始可能起于梦想开始创业的,但他当时可能并不完全具备创业所需要的能力。

比如我自己就是一个典型的例子。十年前我既不懂互联网,也不懂设计服务行业,更不懂商业治理、资本运作,决定创业时完全是无知者无畏,进去后把自己吓了一跳,真是死要面子活受罪,又不想回去向主编认错接着做记者,于是便一路坚持。虽然猪八戒网远未成功,但至少在这个领域笑傲了一下江湖。靠的是什么?不是因为我天生就是合格的CEO、创业者,而是我一直在不断进化和颠覆过去的自己。

刚开始创业时,我就给自己规划了一个两步曲:

1)第一步,先让自己变成一个真正的产品经理。大家都知道创业初期各种产品模式需要不断迭代、进化,产品经理几乎是一个互联网公司最核心的一个职位,因此如果我是公司的创始人,却连产品经理都做不了的话,那就根本没办法推动这家公司的发展;

2)第二步,将自己从一个产品经理进化成一个CEO。因为要经营一家公司,实际上是一个系统工程,需要考虑资本运作、公司治理、带团队等各个方面,不是只把产品做好就可以的。因此,创业者一定要将自己从一个产品经理进化成一个CEO,这是一个创始人真正的成长之路,不经历这条路,创始人是不可能把公司做得非常大的。

3.第三个特质是“警醒”,这是一个创始人的核心能力。

十多年前,我在一个小报社里做记者,我们总编得肝癌即将去世,我便去医院看望他。总编跟我讲,“我做了一辈子总编,一直战战兢兢、如履薄冰”。这让我非常震撼,因为我以前一直觉得他意气风发,不可一世,从未惧怕过,但他却说自己一辈子如履薄冰。回头想想,为什么他能一辈子做总编,别人两三年就下去了?就是因为他内心长存警醒之心、警觉之心。

创业者也是一样,需要时刻警醒。比如我做过记者,所以我一开始创业时肯定知道如何做PR、广告、市场去进攻,但是我选择了隐忍防守,什么叫隐忍防守?就是当大势没到来之前,要先练好自己的内功,不断迭代更新产品,这样去外界秀的时候才有底气。做平台是一个慢生意,即便是滴滴——最标准化而且资本迅速催肥的一个平台,都仍然还在路上,所以要成功就要能慢下来。

我们也小试过几次投放广告,但觉得这样可能会导致现金流断掉,于是便立即收回来不做市场推广了。我觉得,创业公司发力进攻,一定是当整个商业闭环已经形成了,才有胜算。对于初创期的企业来说,隐忍防守不是高调与不高调的问题,它关乎着生死存亡。

当公司拿到融资后,许多人是一片进攻之心,创始人这时应该做什么决定?要按住冲动,明白自己所处的阶段,时刻对未来保持敬畏,对当下保持警觉。如果你的公司顺风顺水、越铺越大,要有意识地注重内功的修炼,没练好就应该往回收一下。

最近一年多,我们公司扩张得非常快,但两个月之前,我们停止了扩张,并开始反思、评估。为什么?因为创始人哪怕在最得意的时候,也要保持警醒,明白你的危险和致命的弱点在哪里。如果疯狂进攻、过早把现金流耗掉,那这家创业公司可能就会死掉。你要按得住冲动,耐得住寂寞,很多公司不是穷死的,也不是饿死的,而是撑死的。

再比如,2015年6月15日我们完成26亿融资后公司一片欣欣向荣,但实际上也一片混乱。每天公司人流汹涌,很多人我却不认识。原来我还天天跟核心团队一起沟通产品、沟通模式,有极大耐心包容他的失败、容忍他的错误,但那个阶段,我的时间、精力及耐心消失殆尽,开始变得不从容。尤其是自己过去的一些老部下、老团队做得不好时,我一针见血地指出来,甚至进行人身攻击,当时自己也是无意的,但是整个团队成员觉得我完全变了个人。

于是去年8、9月份的时候,有一个负责产品的人就跑过来要跟我离职,我觉得很奇怪。他是核心团队成员,明明有很高的期权、股票,公司也欣欣向荣,好不容易十年媳妇儿熬成婆,变成估值百亿的公司,他为什么要离职?他跟我说他不快乐,他说“你的脾气侵犯了我的底线”。

与他交流两三次之后,我冷静了下来,并客观评估了他的能力,做了两个决定:

第一是我觉得他是应该离开了。因为公司到了一个新的阶段,如果再让他管产品,可能真会受到影响。所以如果他选择离开,我也不强求;

第二是我开始警醒并给大家认错。在所谓的阶段性里程碑的成功面前,创始人要更加从容、更加理性,照样要回归到团队、产品、模式,不能够乱了方寸。于是我便把核心团队召集到一个茶楼,给大家坦诚地认错,讲我为什么失去自我,原因主观的、客观的,因为一个创始人实际上经历了太多东西,又没办法与外人道,非常孤独。后来他们就开始理解,然后公司逐渐回归到正常的轨道上来。

另外,绝大多数时候,公司始于创始人,也受制于创始人,甚至死于创始人。创始人可能会成为公司发展的瓶颈,公司的每一步成长真的是非常受制于团队自身,它是否能够随着公司的发展去逐渐的成长,很多时候创业公司最大的竞争对手不是你所谓的竞品、对手,是能否突破自己的瓶颈。

[ ▇▇▇▇▇▇ 此段省略307字,暂不对外公布 ]

成长期关键:团队驱动

在成长阶段,实际上就是一定要从一个人的公司变成一个团队的公司,这是一个非常大的跳跃。因为在一个人的阶段,基本整个公司的战略组织、文化模式、产品甚至运营体系,全都是依靠创始人自身来驱动公司发展的,但长此以往这个公司又非常危险,因为千斤系于一线,风险非常大。所以,一个公司完成从0到1后,一定要从个人驱动变成团队驱动的公司。

团队和团伙、小组到底有什么区别?实际上很多人没有认真辨析过这个事情。我认为,小组、团伙、团队最大的区别在于三点,这也是团队驱动的三大核心要素:

1.第一点在于目标一致。团队和团伙最大的区别是目标不仅一致,而且是向善的。

2.第二点在于技能互补。从一个人进化到一群人,技能上一定要高度互补的。团队和小组有什么区别?“小组”是大家有着差不多的技能,然后共同做一件事情;而“团队”则是技能上高度互补的,能够弥补创始人过于单一的技能。

比如,从公司职能上来说,其实是一个三角形架构:CEO管战略、方向、宏观;CMO管市场、品牌、机会的发现为主;COO则管运营、体系为主。这是一个创业团队最核心的三种基本技能,没有从属关系,只是分工不同。并不是说一家公司有20个人,就是团队驱动了。只有完成从0到1,公司组织架构按职能分工,各自负责一个方面,才真正形成了活力。

3.第三点在于协作信任。当团队成员各自有各自的手艺,必须协作信任,才能真正互补起来。一个库里再厉害,若没人给他传球,他的能力也发挥不出来。我认为,在内部团队驱动的过程当中,最主要的是要解决协作信任的问题,而不是解决技能分工和目标一致的问题。

这三个要素加起来,才能真正形成一个职能性的组织架构。目前,我们的组织架构有两种方式,一种是职能型,另一种是矩阵型(创业家&i黑马注:也叫事业部制)。职能型的组织架构,按照这样的模式去拆分一个公司:CEO管经管、战略发展;CMO管市场营销;COO管订单履行服务……

但当公司越来越大以后,严格按照职能化驱动就非常难,因此就需要把一个公司从职能化的架构变成一个个的事业部,每个事业部里又包含这些职能,这样就变成了矩阵。不过,不管是职能化的组织架构还是事业性的组织架构,都必须要形成一个团队,满足目标一致、技能互补、协作信任三要素,否则就不是一个团队,而是一个团伙或一个工作小组。

[ ▇▇▇▇▇▇ 此段省略298字,暂不对外公布 ]

扩张期关键:企业文化驱动

创业公司的高速扩张期,面临什么问题呢?70%多的员工都是新人,工龄不满一年,事业部性的组织架构和职能化的组织架构交叉非常严重。有一张图非常形象地描述出了扩张期公司的状态:一个创始人说“我们要往这里走”,但是一个经理说“要往那里走”,员工说“我们往这里走”。

我觉得,扩张期的公司能够基本落在一个大的方框或喇叭型的方向里面,就算不错了。在这种情况下,KPI基本失灵。为什么很多硅谷的公司强调不要用KPI的方式,而要用OKR的方式?就是因为KPI太过死板,而OKR基本规定的是一个方向,员工做到70%、80%就算合格。

这时,靠一个人或者一个团队去驱动这家公司是不现实的,只有靠文化才能真正让一家公司闪电高速地扩张。我认为,企业文化也有最核心的三要素:

1.第一要素是强烈渗透了创始人的基因密码。其实一家公司的文化,本质上就是创始人的文化;

2.第二要素是某种价值观变成这个公司的信仰。大家相信这个价值观就像相信自己的信仰一样。一个公司的文化,基本就等同于宗教,你信就留下来,不信就离开。 如果某个公司墙上挂了七八条标语,大家都不信任,或者创始人带头违反,这样的文化根本就不是文化,也不是公司的信仰。

3.第三要素基本是公司的“宪法”。什么叫《宪法》?《宪法》是一切法律的核心条款。公司也一样,所有的规章制度、考核,规定得再多再细,也不可能穷尽一切,这时就需要一个核心条款来规范大家的行为,这个核心条款是一条底线,绝对不能违反。

我觉得,一个公司文化驱动的本质,实际上是“君主立宪”。在创始人驱动的阶段,创始人就是一个“皇帝”。不过,它过于单一,因此需要团队驱动,需要大家共同努力,于是君主便主动说“我不当皇帝了,干脆君主立宪吧”,然后渗透着创始人基因的价值观就变成了公司的信仰和底线,大家去遵守。

很多人在讲公司、员工、组织的时候,过度强调了物质因素,但其实组织行为学中讲到的团队“激励”是“双因子”理论。其中一些因子叫保健因子,另一些因子是精神层面的激励。

1)保健因子属于物质层面的激励,比如公司提供免费午餐,办公条件更好等,没这个东西我照样可以留在这家公司,只是有的话更好;

2)精神层面的激励,比如我代表猪八戒网去拓展新疆市场,我在新疆代表整个猪八戒网。这个东西在物质层面上没办法量化,但却很重要,这个激励因子就是文化和精神层面的东西。阿里巴巴为什么做得这么大、走得这么远,恰恰是因为它的文化、真正的激励因子在起作用。

有些创业者认为,小公司不需要文化,这是错误的。一个创始人要激励公司,不能光靠现实的物质激励,不能光靠保健,因为一个公司能够拿得出的保健因子非常少。所以为什么说一个创始人要学会画饼,画饼本质上是文化驱动很重要的一部分内容。

[ ▇▇▇▇▇▇ 此段省略230字,暂不对外公布 ]

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