主讲人：夏惊鸣
编辑：任佳敏
前两天发了一篇写战略的文章：《为100+家企业提供咨询后，说说「战略」如何帮一家企业持续打胜仗？》，很多同学在后台催更。
今天继续分享夏惊鸣老师的第二部分内容，正文如下：
我辅导很多企业做战略时，通常的问题，不是大家不会管理学工具，管理学工具很容易学会，它不像电子、化工、天体物理等很难，但管理真正做好比较难。
管理和机器一样，是一个系统。如果系统不匹配，效果发挥不出来。更难的是，机器系统是人定义、设计和生产出来的，但管理系统本身包含人，每一个人的思想、认知、习惯、能力、禀性，不是可设计和生产的。
做好战略的关键不是战略工具，而是人的战略能力。
举个例子，相同的信息，给到不同的人，会有不同的判断，背后是大家的判断力不同。做战略，一方面需要工具，更重要的是战略能力问题。能力的形成，首先要具备一定的战略思维。
战略思维包括：关键事实、商业框架、战略逻辑。在这里不再展开，接下来要专门讲一下战略逻辑。
你想做好战略，要明白战略包含哪些逻辑？
第一，做活的逻辑。选择一个新业务，首要考虑的是能不能做活。比如，选了一个红海市场，又没有差异化，想活起来就很艰难。
第二，做大的逻辑。如果选准了业务，就会思考能不能做大。
第三，做赢的逻辑。选择这类业务的企业可能不止你一个，凭什么你能活得很好。
第四，做强的逻辑。赢了以后，要考虑将来怎么做强。
第五，做长的逻辑。想持续发展，就要考虑怎样做长。
以上五个逻辑，做活、做大，是业务方向选择；做赢，是竞争战略；做强和做长，是长期发展战略。
01
做活的逻辑：
选什么样的业务更容易做成功？
弄懂我此前讲的增长规律后，你马上就能总结出什么业务容易做活。
第一是风口业务。
当年华为做交换机是个大风口，刚开始有的客户买回去启动不了，有的是用了几天就坏了。但就是这样，华为也活了下来。如果放到现在，还能活吗？肯定活不了。
为什么？因为当时是风口，供不应求，客户会给你犯错的空间，甚至认为你的错是理所当然。就像我们当初买电视时，屏幕都是雪花，没有画面，我们都能忍，因为有电视看就不错了。
第二是亮点业务。
如果是存量市场，尽量做有价值的极致差异化，冲击力要大，一眼就能看出来你和别人不一样。海底捞的极致化服务和巴奴火锅的极致化产品，都是亮点业务。
第三是痛点业务。
这也是存量竞争重容易活的思维。大家记住，所谓痛点，是还没有被很好满足的需求，需求是明确的。我有个朋友搞运输，他发现东南亚很难找到运输车，有货运不出去，这就叫痛点，也是风口。
第四是能力复用。
你有大渠道，投一个产品，能力复用直接产生价值，这最容易活。如百果园和锅圈有了渠道能力，去投资上游，就很容易成功。
第五是重大技术创新。
只要做了技术创新，要么是创造风口，要么解决痛点，要么有极致亮点。所以，主要根据前四点去判断，一个新业务该不该投，容不容易活。
02
做大的逻辑：
选择的业务能不能做大？
能做大的本质规律是什么？主要有三个。
第一，市场空间要大。
如果市场空间不大，怎么做也不行。当年歌尔声学只是做耳麦的话，做到4亿，就是全球第一，做不大了。所以，要重新定义自己的市场，开始做声光电模组，这就是上万亿的市场。
第二，客户规模化。
你能连接到规模化的客户吗？如果做不到，做大就很难。客户规模化，关键在于品牌、渠道或大客户。
品牌背后是客户流量，一个人知道你、相信你和一亿人知道你、相信你，这背后的流量是不一样的。渠道是直接连接到消费者的规模，ZARA有6万多家店。还有做 OEM（代加工生产） 的 to B企业，其大客户的品牌和渠道规模，决定了他们的客户规模，背后也是品牌和渠道。
第三，交付规模化。
要么交付可复制，如电器、汽车等，可实现规模化。要么交付是大额，比如投行业务，也可以实现交付规模化。
总之，做大的逻辑有三个。一是市场空间大，二是可实现客户规模化，三是可实现交付规模化。
03
做赢的逻辑：
客户为什么选你，而不是选别人？
做赢的逻辑，一定是围绕定位和价值主张，就是要差异化、独特性，最好是解决用户的痛点。
业务的逻辑是什么？是指成功要素。成功要素一定要实现你的价值主张，把几个成功要素做好，价值主张就做好了，你就能成了。
比如，消费品行业的成功要素是，渠道、品牌和产品。品牌在奢侈品行业、电器行业是驱动力，但在服装、餐饮行业，则只是有影响力，远称不上驱动力。
一般服装的第一要素是渠道，第二要素是产品，第三要素才是品牌。你去买衣服，肯定是去逛线上平台或线下商场，边逛边看。你看ZARA是个品牌，但他们线下的6万家渠道门店才是根本；你看优衣库是个品牌，但线下的几万家店才是根本。并不是说不做品牌，品牌有影响力，但不是底层驱动力。
很多消费品事有了渠道和品牌，才有了客户规模化，就有了扩张的张力。
再举个例子，广东佛山的海天味业是怎么发展起来的呢？首先是产品创新，大家记不记得以前买酱油怎么买呢？打酱油。很多95后可能不知道，后来才有了袋装和瓶装酱油。海天在打酱油、袋装时代，用了瓶装，显得更安全、更高端、更方便，价格还差不多。这就是做差异化，也是成功的规律。
通过一个产品的成功销售，渠道体系就逐渐形成了，之后再做什么？提升产品研发能力。一般情况下，创业时期的产品创新，就是靠老板，其实是没有产品能力的。一般是在规模突破后，才反过来提升产品研发能力。
比如，海天味业不断通过研发的投入，他们的菌种可发酵出的产品量是别人的好几倍，他的成本当然要低得多。再然后呢？就在品牌上发力了，我记得，那几年无论是《超级女声》、《中国好声音》、《非诚勿扰》，都有海天味业的广告赞助。
当然，以上过程是一个通常的过程，并不是所有企业的必然过程。
04
做强的逻辑：
具备保护自己竞争地位的高壁垒
所谓壁垒，就是要有复杂度或排他性资源。如果复杂度不够，壁垒是做不强的。
我举个例子，为什么我们光刻机做不出来，因为壁垒太高。光刻机有10万多个零部件，每一个零部件的材料和工艺都很复杂，还要以最优的方式组合起来。所以，做强的逻辑，是在具有强壁垒的关键成功要素上建立优势，如品牌、技术、产品、系统、资源等。
我们刚才说到，消费品的关键成功要素是产品、渠道、品牌。大B客户业务的关键成功要素是什么？产品和技术、融入客户价值链和客户决策链。
如果成功要素有高复杂度，壁垒就高，如果某一个壁垒还不够高，就要多增加要素，形成系统优势，而这个系统也是要具备复杂度的。
05
做长的逻辑：
持续构建第二增长曲线
做长的逻辑就是业务组合的形成，第一增长曲线，第二增长曲线......等等。
写在最后
为方便大家的整体理解，黑马营的首席加速教练陈登彪博士，在课后为大家做了一个整体串讲和总结。
企业为什么有不同的战略和选择呢？
因为你的目标、行业、想得到的成就不一样。所以，战略的起点是目标，有了目标以后，才会进入到如何选择的问题。
目标和选择跟什么有关系呢？
老师带大家拆解行业和价值链时，让大家记住一个事情，你的目标要从自己的需求出发。真正开始做的时候，分析的基石就是你的产业生态位。
产业生态位跟哪些东西有关呢？你是否能还原产业价值链，搞清楚你在价值链的位置。有哪个环节因为没有你，价值就不能实现。
怎样还原价值链？
第一，列出所有的利益相关者。第二，不只是考虑自己的价值行为，也要考虑所有利益相关者的价值行为。
比如，大家做供应链，做供应链的人怎么看自己的客户，客户的思考是什么，合作伙伴的思考是什么，他们如何评价你的价值和对你的依赖。这时你的位置就出现了。
有了这个位置以后，任何一个企业活下来靠三个成功要素：产品好、渠道广和品牌有力。
不同生态位，“赢的逻辑是不一样的”，根据自身的能力和行业的竞争状态，确定产品-渠道-品牌，哪一个作为首要驱动力。所谓驱动力，就是首先赢得客户的重要因素。品牌是一个让客户产生认知、了解、信任和偏好的过程。
最终实现战略目标靠什么？
活着是基础，靠创造客户认可和愿意付费的独特价值。
做大靠杠杆，找到市场和资源能力的可复制性。
做快靠飞轮，找到企业内外部利益相关者的良性互动机制，形成双向的正反馈。
做久靠壁垒，打造客户离不开你，对手干不过你的护城河，可能是技术、品牌、成本优势、网络效应等。
做易靠资产，不断积累资金、能力、客户、数据和信任，形成企业扩张可依赖的基石。
总之，战略从界定目标开始，目标起点从产业生态位开始，产业生态位的抓手是产品、渠道、营销，做出资产、壁垒、杠杆、飞轮，这样就形成了完整的价值思考回路。
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